Johtajana kompleksisessa ja jatkuvasti muuttuvassa maailmassa

Elämme aikakautta, jossa työelämä muuttuu ennennäkemättömällä vauhdilla. Hybridityö on ”uusi normaali”, mutta samalla se haastaa työyhteisöjä: yhteisöllisyyden ja yhteenkuuluvuuden tunne heikkenee, kun kollegat eivät kohtaa fyysisesti aiempaan tapaan. Korkeakouluympäristössä kasvava paine ulkopuolisen rahoituksen saamiseksi haastaa sekä tutkijoita että asiantuntijoita kehittämään taitojaan rahoituksen hakemisessa.

Tekoälyn ja muiden uusien teknologioiden nopea kehitys tuo mukanaan uusia mahdollisuuksia, mutta myös paineita jatkuvaan oppimiseen. Tekoäly vaikuttaa työprosesseihin ja asiantuntijatyön luonteeseen, mikä vaatii sopeutumista ja uuden oppimista.

Työelämän muutos vaatii johtajilta ja asiantuntijoilta uudenlaisia lähestymistapoja ja toimenpiteitä, uudenlaista ajattelua. Miten varmistetaan, että hybridityössä säilyy yhteenkuuluvuus ja luottamus? Kuinka vastataan kiristyneeseen kilpailuun rahoituksesta ja opetellaan hyödyntämään uusia rahoitusinstrumentteja? Miten tekoälyn rooli ymmärretään niin, että se tukee asiantuntijatyötä eikä aiheuta pelkoa osaamisen vanhenemisesta?  

Johtajille jatkuva muutos merkitsee tarvetta tarkastella omaa rooliaan uudelleen: kuinka johtaa itseään ja muita epävarmuuksien keskellä?

Olemme nyt yli vuoden ajan johtotehtävissä osallistuneet laajan muutoksen viemiseen eteenpäin Metropolia Ammattikorkeakoulussa. Lisäksi aloitimme viime vuoden syyskuussa opinnot Aalto yliopiston AaltoJOKO®-johtamiskoulutuksessa. Organisaatiomuutoksen ja koulutuksemme siivittämänä olemme syventyneet muun muassa johtajan identiteettiimme, johtamismenetelmiin ja -työkaluihin, erilaisiin organisaatiokulttuureihin sekä uudistuvaan johtamiseen. Avaamme tässä kirjoituksessa oppimaamme ja omia havaintojamme muutosmatkaltamme. 

Työympäristömme muutokset – ihmiskeskeisyys, vuorovaikutus ja uudet toimintamallit

Muutos ei ole lineaarinen prosessi, vaan siihen liittyy erilaisia vaiheita ja tunnetiloja. Välillä koemme helpompia hetkiä, mutta toisinaan muutoksen mukana tuleva epävarmuus aiheuttaa stressiä ja haasteita. Tärkeintä on kuitenkin oppia elämään muutoksen kanssa ja näkemään sen tarjoamat mahdollisuudet.

Johtajat voivat hyödyntää erilaisia viitekehyksiä muutoksen ymmärtämiseen. Perinteinen VUCA- viitekehys (Bennett & Lemoine 2014) auttaa kuvaamaan haastavia ja nopeasti muuttuvia ympäristöjä. Vielä tarkemmin nykyajan kompleksisia haasteita voidaan tarkastella BANI-mallin kautta (Cascio 2020). Molemmat mallit korostavat joustavuuden, tunneälyn ja resilienssin merkitystä johtamisessa.

Olemme tunnistaneet kolme keskeistä muutosta omissa työympäristöissämme: 

1. On tapahtunut siirtymä tehtäväkeskeisestä johtamisesta ihmiskeskeiseen johtamiseen. Tämä tarkoittaa sitä, että emme enää johda vain tehtävien jakamista ja tavoitteiden seurantaa, vaan ennen kaikkea ihmisten odotuksia, tunteita ja yksilöllisiä tarpeita.
2. Etä- ja hybridityö ovat muuttaneet tapaa, jolla vuorovaikutus tapahtuu. Olemme havainneet, että viestintä on yhä suorempaa ja väärinkäsitysten riski suurempi. Lisäksi yhteisöllisyyden ja läsnäolon kaipuu ovat ristiriidassa sen kanssa, ettei fyysinen läsnäolo työpaikalla ole enää itsestäänselvyys.
3. Työntekijät arvostavat joustavuutta, merkityksellisyyttä ja yhteisöllisyyttä työssään, mutta samalla työelämän uudet toimintamallit haastavat perinteisiä sitoutumisen ja vastuun jakamisen tapoja. Tämä on luonut uudenlaisen johtamistilanteen, jossa tasapainottelemme organisaation tavoitteiden, yksilöiden toiveiden ja jatkuvasti muuttuvan työelämän realiteettien välillä.

Meidän on johtajina jatkuvasti reflektoitava omaa rooliamme ja kykyämme tukea tiimiämme epävarmassa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä. Vaikka johtaminen on monimutkaistunut, sen perimmäinen tarkoitus on säilynyt: haluamme inspiroida, kehittää ja mahdollistaa menestyksen niin yksilöille kuin koko organisaatiolle.

Muutoksen neljä huonetta

Muutoksen johtamisessa on kriittistä ymmärtää ihmisten kokemuksia. Claes Janssenin (1996) The Four Rooms of Change: A practical everyday psychology kuvaa psykologisia tiloja, joita ihmiset kokevat muutoksen aikana:

1. Tyytyväisyys: Kaikki vaikuttaa olevan hyvin, mutta muutos voi tuntua tarpeettomalta.
2. Itsesensuuri ja kieltäminen: Ihmiset vastustavat muutosta, koska sen tarpeellisuus ei ole heille selvä.
3. Hämmennys ja kaaos: Epävarmuuden vaihe, jossa oppiminen ja kasvu ovat mahdollisia.
4. Inspiraatio ja uusiutuminen: Muutos hyväksytään ja nähdään mahdollisuutena.

Testasimme Muutoksen neljä huonetta -työkalua koulutuksessamme. Havaitsimme, että ihmiset päätyvät eri huoneisiin riippuen siitä, miten he kokevat muutoksen. Kokemukseen vaikuttavat persoonallisuus (uteliaisuus), mukavuusalue (turvallisuus, hallinnan tunne) ja muutosvalmius.

Johtajan tehtävä on tunnistaa tiimin jäsenten sijoittuminen eri huoneisiin ja tarjota kohdennettua tukea. Esimerkiksi “itsesensuurin ja kieltämisen” vaiheessa viestinnän selkeyttäminen ja konkreettiset esimerkit muutoksen hyödyistä voivat auttaa. Toisaalta “hämmennyksen ja kaaoksen” vaiheessa tarvitaan vahvaa emotionaalista tukea ja selkeyttä.

Ihmiset keskiössä

Douglas McGregorin (1960) teorian mukaan rohkaisu ja arvostus vahvistavat itseluottamusta, ja siksi myönteinen tuki auttaa onnistumaan myös epävarmuuden keskellä. Jos taas kykyjämme epäillään, menetämme uskon itseemme, mikä heikentää suoriutumistamme. Käytännössä olemme huomioineet tämän siinä, että olemme panostaneet palautteen antamiseen paitsi perinteisissä kehityskeskusteluissa myös nostamalla esiin yksilöiden onnistumisia työarjen keskellä sekä antamalla vuoden työkaveri -tunnustuksen. 

McGregorin teoriaa on myöhemmin täydennetty muun muassa itseohjautuvuuden teorioilla (Deci & Ryan 1985) ja tilanteenmukaisella johtamisella (Hersey & Blanchard 1969), jotka painottavat, että eri tilanteet ja työntekijät voivat vaatia erilaista johtamista. Tämä näkyy toiminnassamme esimerkiksi siinä, että tuemme työntekijöiden autonomiaa antamalla heidän itse päättää, miten he tekevät työtään. Samalla tunnistamme, että kaikki eivät tarvitse samanlaista ohjausta – kokeneemmat työntekijät tarvitsevat enemmän vapautta, kun taas uudemmat työntekijät voivat kaivata tiiviimpää tukea ja selkeämpiä suuntaviivoja. 

Tulevaisuudentutkija John Naisbitt (1999) esitti kirjassaan Megatrends ”High-Tech/High-Touch” -konseptin, joka kuvaa teknologian ja inhimillisen vuorovaikutuksen välistä tasapainoa. Hänen mukaansa mitä teknologisemmaksi ympäristömme muuttuu, sitä suurempi on ihmisten tarve henkilökohtaiselle ja inhimilliselle kanssakäymiselle. Olemme kiinnittäneet huomiota aitojen kohtaamisten edistämiseen järjestämällä muun muassa yhteisiä lounashetkiä ja läsnäkokouksia, joissa on jokin yhteinen työhyvinvoinnin teema, kuten tunnetaitojen kehittäminen osana kokonaisvaltaista työssä jaksamista ja hyvinvointia. Tämän tasapainon ylläpitäminen on tärkeää, sillä vaikka teknologia mahdollistaa tehokkaan työskentelyn, inhimillinen vuorovaikutus luo yhteenkuuluvuutta ja sitouttaa työntekijöitä.

Matkalla kohti parempaa muutoksen johtamista

Pekka Töllin teoksessa Minä näen sinut – Arvostuksen psykologiaa johtamisen ytimessä on ajatus, että jokainen haluaa tulla nähdyksi ja arvostetuksi omana itsenään ja hyvän johtamisen perusta on kyky osoittaa tätä arvostusta johdettaville. Tölli laajentaa perinteistä johtamisajattelua yksilökeskeisestä minä-ajattelusta kohti me-keskeisyyttä. Johtaja ei ole yksin vastuussa työyhteisön arvostavasta ilmapiiristä, vaan se syntyy kaikkien jäsenten keskinäisestä kohtaamisesta ja arvostamisesta. 

Koemme olevamme omalla johtajuuden muutosmatkalla. Tärkeää on olla läsnä, kohdata ihmiset, ja se onnistuu ainoastaan tilanteessa, jossa on voimavaroja vuorovaikutukseen. Maailma ja ympäristö asettuvat usein vastahankaan, joten johtajan tehtävä ei ole helppo. Siksi on tärkeää muistaa, että johtajakin on ihminen – keskeneräinen ja oppiva. Parhaansa tekeminen riittää, kunhan suunta on oikea ja sydän on mukana matkassa.

Johtajalla on ratkaiseva rooli muutoksen onnistumisessa, sillä hänen asenteensa ja toimintatapansa heijastuvat koko organisaation ilmapiiriin. Positiivinen ja kasvuun keskittyvä lähestymistapa luo kulttuurin, jossa muutosta ei pelätä, vaan se nähdään mahdollisuutena. Resilienssin kehittäminen on tässä keskeistä – se vahvistaa organisaation kykyä sopeutua ja selviytyä muutoksista.

Lähteet

Bennett, N. & Lemoine, G. J. 2014. What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2), 27.

Cascio, J. 2020. Facing the age of chaos: Introducing the BANI framework. Medium. Haettu 23.3.2025.

Deci, E. L. & Ryan, R. M. 1985. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Springer Science & Business Media.

Hersey, P. & Blanchard, K. H. 1969. Life cycle theory of leadership. Training & Development Journal, 23(5), 26–34.

Janssen, C. 1996. The Four Rooms of Change: A practical everyday psychology. Claes Janssen Förlag.

McGregor, D. 1960. The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill.

Naisbitt, J. 1999. High Tech, High Touch: Technology and our search for meaning. Broadway Books.

Tölli, P. 2020. Minä näen sinut – Arvostuksen psykologiaa. Helsinki: Basam Books.

Kirjoittajat

• 

  Maarit Haataja

  johtaja, TKI, TKI- ja projektipalvelut, Metropolia Ammattikorkeakoulu

  Maarit Haataja työskentelee TKI- ja projektipalveluiden johtajana Metropolia Ammattikorkeakoulussa.

  Tutustu tekijään
• 

  Anna-Stina Tähkävuori

  Innovaatiojohtaja, Älykäs ja luova kaupunki -innovaatiokeskittymä, Metropolia Ammattikorkeakoulu

  Anna-Stina Tähkävuori työskentelee innovaatiojohtajana Metropolian Älykäs ja luova kaupunki -innovaatiokeskittymässä.

  Tutustu tekijään