Metrospektiivi on syntynyt tarpeesta tehdä Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisutoiminnasta vaikuttavampaa ja ammattimaisempaa. Muutosta lähdettiin toteuttamaan tilanteessa, jossa meillä oli seitsemäntoista erillistä toimitettua kanavaa yksittäisille verkkoartikkeleille ja audiovisuaaliselle julkaisuille. Näiden julkaisemisen yhtenäistäminen ja uuteen yhteiseen verkkomediaan siirtyminen on suuri muutos ison korkeakoulun julkaisemisen kulttuurissa. Tässä artikkelissa kerron, miten toteutimme muutosprosessia sisäisesti työyhteisön kanssa.
Lähtökohtana muuttunut toimintaympäristö
Metropolian julkaisutoiminta on peruspiirteeltään monimuotoista ja vaihtelevaa, tekijöidensä näköistä. Julkaisupalveluiden tehtävä on innostaa ja tukea henkilökuntaa tuomaan omaa asiantuntijuuttaan esille ja julkaisemaan tutkimus- ja kehittämistyön tuloksia tarkoituksenmukaisella ja vaikuttavalla tavalla. Kun monet ammattikorkeakoulut lähtivät perustamaan omia verkkolehtiä 2010-luvun loppupuolella, Metropoliassa päätettiin hyödyntää jo viitisen vuotta aktiivikäytössä ollutta blogialustaa. Sen myötä syntyneiden toimitettujen blogien rinnalle on sittemmin perustettu oma podcast-kanava MetroPodia ja julkaistu videoita Metropolian Youtube-kanavalle. Toimintaa on kehitetty rohkeasti uusia viestintätapoja testaillen.
Organisaatiomuutoksen asiantuntijat ja tutkijat John P. Kotter, Vanessa Akhtar ja Gaurav Gupta (2021) ovat todenneet, että maailma muuttuu yhä ripeämpään tahtiin ja organisaatioilta vaaditaan paljon, että ne voivat pysyä mukana muutoksessa ja menestyä. Sama pätee siihen toimintaympäristöön, jossa ammattikorkeakoulut tekevät julkaisuja.
Tätä uutta verkkomediaa lähdettiin toteuttamaan tilanteessa, jossa meillä oli viisitoista blogia, podcast-kanava ja Youtube videojulkaisuille, joilla jokaisella oli oma toimituskuntansa. Muutoksella halusimme etenkin
- kehittää artikkeli- ja audiovisuaalisen julkaisemisen avoimuutta ja kestävyyttä, esim. pysyvillä URN-tunnisteilla
- palvella eri alojen ja aiheiden parissa työskenteleviä metropolialaisia työntekijöitä kattavammin
- mahdollistaa julkaisemisen sekä suomeksi että englanniksi kaikenlaisista aiheista sekä vahvistaa etenkin englanninkielistä julkaisemista
- parantaa artikkeli- ja audiovisuaalisen julkaisemisen teknistä saavutettavuutta
- lisätä verkkoartikkelien ja av-julkaisujen näkyvyyttä ja vaikuttavuutta.
Suurin osa näistä tarpeista kumpusi toimintaympäristön kehittymisestä.
Samalla olemme pystyneet kehittämään julkaisutoimintaa myös resursoinnin näkökulmasta. Uuden verkkomedian työssä käytämme resursseja aiempaa viisaammin organisaation näkökulmasta. Toimimme myös tasavertaisemmin yksittäisen toimituskuntalaisen näkökulmasta, kun toimitustyön resursointia on yhtenäistetty.
Työyhteisö laajasti mukaan muutokseen
Vaikka julkaisutoiminnan muutos on saanut alkusysäyksen toimintaympäristön muutoksista ja sitä on viety eteenpäin julkaisupalveluiden asiantuntijoiden aloitteesta, on se ennen kaikkea iso kulttuurinen muutos koko työyhteisöllemme. Usein niin sanotut suuret johtajat saavat kunnian merkittävästä menestyksestä. Tutkimus kuitenkin osoittaa sen, että onnistunein muutos saadaan aikaan, kun sen johtamiseen osallistuu suurempi joukko ihmisiä. (Kotter, Akhtar & Gupta 2021.) Muutos on myös todennäköisempää, kun osalliset ovat osallistuneet käsillä olevan ongelman analysointiin ja ratkaisuun (Juuti 2013). Onnistuaksemme tarvitsimme – ja tarvitsemme yhä – siis työyhteisömme jäseniä mukaan laajasti.
Tämän vuoksi sisäistä prosessiamme ohjasi lähtökohtaisesti työyhteisön mahdollisuudet osallistua uuden verkkomedian ja sen julkaisuprosessien muotoilemiseen. Sen lisäksi, että näin toimiminen vie muutosta eteenpäin parhaiten, on se myös Metropolian strategian ja arvojen mukaista. Minä vastasin verkkomedian kehitystyössä tämän kokonaisuuden suunnittelusta ja johtamisesta. Pääsin täsmentämään tekemääni osallistumissuunnitelmaa Metropolian osallisuuden ja osallistavan työotteen sparraustiimi Parrun tuella ja tarkistimme sitä yhdessä myös tiimissämme matkan varrella.
Työyhteisö kutsuttiin mukaan toimintaan usealla eri tavalla. Järjestimme kaikille avoimen työpajan verkossa, johon osallistui parisenkymmentä henkilöä. Työpajassa hahmoteltiin verkkomedian kohderyhmiä sekä nähtiin millaista aiheiden kirjoa korkeakoulumme toiminnasta voisi syntyä. Tuloksia on muun muassa hyödynnetty yhteistyössä toteuttajakumppanin kanssa käyttöliittymän suunnittelussa sekä Metrospektiivi Popia ja Metrospektiivi Prota kuvaavissa teksteissä. Lisäksi verkkomedian nimi Metrospektiivi on syntynyt joukkoistaen. Vaikuttamaan pääsivät henkilöstön lisäksi myös opiskelijat. (Åman Kyyrö 2025.) Päätoimittajaa, toimituskuntaa sekä asiantuntijaryhmän jäseniä haettiin avoimessa sisäisessä haussa, jotta kaikilla työyhteisön jäsenillä olisi yhtäläinen mahdollisuus päästä mukaan.
Kohdennetusti valikoitujen kanssa
Perinteisen hierarkkisen organisaation tarkoituksena ei ole vapaaehtoisuuden, omasta halukkuudesta lähtevän osallistumiseen kannustaminen, siksi menestyneimmät muutosta toteuttavat tiimit luovat virallisesta organisaatiohierarkiasta poikkeavia joustavia verkostoja (Kotter, Akhtar & Gupta 2021). Julkaisukanaviemme toiminta on ollut varsin omaehtoista, ja silti laadukasta ja kunnianhimoista. Tunnistimmekin, että muutoksessa meidän tärkein verkostomme muodostui näiden kanavien toimituskuntien jäsenistä.
Toimituskuntien jäsenille toteutettiin kysely, jossa kartoitettiin silloisen alustan toimivuutta ja toimituskuntien työskentelyn käytänteitä sekä työpaja kampuksella, jossa muotoiltiin tulevaa verkkomediaa. Jos kanavan toimituskunnasta kukaan ei ollut päässyt mukaan työpajaan, käytiin heidän kanssa erillinen keskustelu. Työn etenemisestä viestimme kaikille toimituskuntalaisille säännöllisesti koko prosessin ajan.
Toimituskuntien työpajassa muotoiltiin ennen kaikkea tulevaa mediaa ja sen toimintaperiaatteita näistä neljästä näkökulmista:
- Tulisiko mediaan yleistajuista, ammatillista ja tutkimuksellista sisältöä?
- Olisiko av-julkaisuille oma osionsa vai löytyisivätkö sisällöt tekstien lomasta?
- Järjestäisimmekö sisällöt ja työskentelyn aloittain vai poikkialaisesti?
- Kuinka monta toimituskuntaa verkkomediassa toimisi?
Kysymysten ympärille olin luonut erilaisia skenaarioita, joiden vahvuuksia ja heikkouksia kartoitettiin yhdessä ja niitä tarkasteltiin niin lukijoiden, kuulijoiden ja katsojien kuin sen parissa työskentelevän toimituksenkin näkökulmasta.
© Riikka Wallin
Työpajassa syntyneen aineiston perusteella tehtiin valintoja lehtien määrästä ja kohderyhmistä, käyttöliittymän suunnitteluperiaatteista, toimituksen muodostumisesta ja toimitusprosessista. Mukana on pidetty myös yhteisesti valitut verkkomediaa kuvaavat adjektiivit: kiinnostava, hyödyllinen, asiantunteva, uskottava, selkeä ja saavutettava. Nämä säilyvät toimituksen ohjenuorana, sillä loppujen lopuksi mediaan tuotettava sisältö synnyttää siitä mielikuvan käyttäjissä, ei pelkästään median visuaalinen muotoilu tai asiantunteva toimitus.
Näin iso muutos ei onnistu ilman organisaation johdon tukea. Siksi olemmekin pitäneet työssä mukana niin Metropolian johtoryhmän kuin meidän osaamisalueiden ja innovaatiokeskittymien johtajatkin. Onhan Metropolia organisaatio, jossa johtajuus on jaettua, ja kuten johtamisasiantuntija Pauli Juuti (2013) toteaa, on jaetun johtamisen ylläpitämiseen kiinnitettävä erityistä huomiota muutoksessa. Lisäksi meitä ovat auttaneet Metropolian verkkoviestintätiimi, tietohallintopalvelut sekä lakipalvelut.
Yhteisen työskentelyn lopputuloksen näette Metrospektiivistä. Lehtiä on kaksi: yleistajuinen Metrospektiivi Pop ja ammattiyleisöille suunnattu Metrospektiivi Pro. Samat henkilöt kuuluvat kummankin lehden toimitukseen, jotta voimme kehittää toimintaa ja uuden median käytänteitä kokonaisuutena, emmekä siiloutuisi. Kun kokemus työskentelystä vuosien mittaan karttuu ja media kehittyy, voimme tarvittaessa tehdä muutoksia toimintaperiaatteeseen tai perustaa uusia lehtiä samaan mediaan.
Vasta ensiaskeleet otettu
Toimintakulttuurin voima tunnistetaan Kotterin, Akhtarin ja Guptan (2021) mukaan laajasti, mutta sen muuttaminen on lähtökohtaisesti hidasta. Hyvin johdetuissa muutoksissa aktivoidaan työyhteisöä säännöllisesti ja pitkäjänteisesti. Pienet muutokset, jotka saavat aikaan hyviä tuloksia, synnyttävät pikkuhiljaa uusia tapoja toimia, ja ajan myötä niistä vakiintuu uudenlainen toimintakulttuuri (ks. kuva alla). Metrospektiivin julkaisemisen, toimituksen muodostamisen ja ensimmäisten julkaisujen ilmestymisen myötä, olemme ottaneet vasta ensiaskeleita kohti uudenlaista julkaisemisen kulttuuria Metropoliassa vaikka muutosta on tehty jo puolitoista vuotta.
© Riikka Wallin
On selvää, että muutoksista voi aina viestiä enemmän, selkeämmin ja täsmällisemmin. Aluksi muuttunut kulttuuri onkin herkkä, mutta kun uusia tapoja toimia ja yhteisiä arvoja vahvistetaan perehdytyksen, koulutuksen ja palkitsemisen avulla, voi uudenlainen kulttuuri vakiintua (Kotter, Akhtar & Gupta 2021). Tätä työtä lähdemmekin seuraavaksi tekemään yhdessä toimituksen, asiantuntijaryhmän ja koko työyhteisömme kanssa.
Hyvin menestyneissä organisaatioissa huomioidaan kaikkien osapuolten intressit (Kotter, Akhtar & Gupta 2021). Metrospektiivissä näitä osapuolia ovat sisältöjen lukijat, kuulijat ja katsojat sekä niiden tekijät, ja lisäksi toimituksen ja asiantuntijaryhmän jäsenet, jotka yhdessä kehittävät mediaa sisältöineen. Päätoimittajana toivon, että ajan myötä Metrospektiivin ympärille kehittyy yhteisö ja kulttuuri, jonka ydinperiaatteet ja arvot ovat tarpeeksi vahvoja, jotta voimme myös mukautua yhä nopeammin ja monimutkaisemmaksi muuttuvassa maailmassa.
Lähteet
Juuti, P. 2013. Jaetun johtajuuden taito. PS-kustannus.
Kotter, J. P., Akhtar, V & Gupta, G. 2021. Change – How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times. John Wiley & Sons.
Åman Kyyrö, M. 2025. Miksi uusien asioiden nimeäminen on vaikeaa? Miten Metrospektiivi sai nimensä. Metrospektiivi Pop.
Kirjoittaja
-
Riikka Wallin
Asiantuntija, Metropolia AmmattikorkeakouluJulkaisemisen asiantuntijana Riikka Wallin auttaa metropolialaisia tuomaan esille omaa asiantuntijuuttaan sekä tutkimuksen ja kehittämistoiminnan tuloksia. Hän on Metrospektiivi Pop ja Metrospektiivi Pro -lehtien päätoimittaja.
Tutustu tekijään
