Vuonna 2024 toteutettu organisaatiomuutos jätti TKI- ja projektipalvelut -tiimillemme epävarmuuden tunteen siitä, mitä meiltä oikein odotetaan. Uusi oman tiimin ja koko Metropolian TKI-toiminnan organisaatiorakenne oli kyllä olemassa, mutta sen merkitys ja uusi tehtäväkenttä eivät olleet vielä kirkastuneet, ei tiimille itselleen eikä organisaation muille yksiköille. Tässä tilanteessa johtajana huomasin olevani roolin ja vastuun välissä. Tehtävänä oli luoda näkyvyyttä ja suuntaa, mutta mihin? Miten, jos en itsekään täysin tiennyt, mitä meiltä odotetaan?
Tilaa epävarmuudelle ja oppimiselle
Muutoksen jälkeinen välitila on ollut tiimilleni sekä rakentava että kuluttava. Toisaalta se on tarjonnut meille mahdollisuuden määritellä omaa suuntaamme ja vahvistaa tiimin identiteettiä, mutta toisaalta se on vienyt paljon energiaa, kun olemme joutuneet arvailemaan asioita. Tässä tilanteessa minulta toivottiin vahvempaa johtajuutta, mutta mitä se oikeastaan tarkoittaa?
Johtajuudesta puhuttaessa vahvuus mielletään usein varmuutena, suunnan näyttämisenä, päätöksenteon nopeutena ja ihmisten viemisenä eteenpäin (Koskela 2024; Sivonen 2025). Tämä ajattelu voi olla hyödyllinen selkeissä, suoraviivaisissa muutostilanteissa. Mutta silloin, kun muutos synnyttää epävarmuutta, keskeneräisyyttä ja identiteetin uudelleenmuotoutumista, tällainen johtajuus voi jopa etäännyttää.
Jos johtaja esiintyy varmana suunnasta ilman tilaa yhteiselle pohdinnalle, tiimiläisille voi syntyä kokemus, että heidän omat kysymyksensä, epävarmuutensa tai kokemuksensa eivät mahdu mukaan. Liian nopeasti annetut vastaukset voivat ohittaa ne sisäiset prosessit, joita ihmiset käyvät läpi omassa tahdissaan ja samalla sivuuttaa heidän mahdollisuutensa osallistua merkityksen rakentamiseen. Tällöin johtaja ei näyttäydy turvallisena ankkurina, vaan etäisenä suunnannäyttäjänä, jonka kanssa yhteys voi jäädä ohueksi (Edmondson 2019).
Johtajuus merkitsee minulle ennen kaikkea tilan luomista: tilaa kysymyksille, keskeneräisyydelle ja yhteiselle ajattelulle. Se vaatii rohkeutta tunnustaa, ettei itse tiedä kaikkea, mutta myös halua etsiä vastauksia yhdessä. Olen pyrkinyt rakentamaan tiimiini ilmapiirin, jossa jokaisen näkökulma on arvokas, keskeneräisyydestä ja omasta epävarmuudesta voi puhua avoimesti eikä tarvitse pelätä epäonnistumista. Meillä on lupa kokeilla, antaa kriittistäkin palautetta ja oppia myös kompastumisten kautta. Olemme puhuneet ääneen myös omista virheistämme, minä muiden mukana, ja uskon sen vahvistaneen tiimissä tunnetta inhimillisyydestä. Tällainen psykologisesti turvallinen tila (Edmondson 2019) mahdollistaa sen, että voimme kulkea eteenpäin yhdessä, vaikka lopullinen suunta ei vielä olisi täysin kirkas.
Työn merkitys ja arvostuksen kokemus
Organisaatiomuutoksen vaikutukset heijastuivat keväällä 2025 toteutetun työhyvinvointikyselyn tuloksiin. Esille nousi huolestuttava havainto: työn merkityksellisyyden kokemus oli heikentynyt, ja asiantuntijat kokivat, ettei heidän työtään arvosteta. Keskusteluissa korostui erityisesti se, että linjauksia ja prosesseja, ei noudateta. Tällainen tilanne heikentää työn vaikuttavuutta ja vie pohjaa asiantuntijuuden hyödyntämiseltä. Kun yhteisesti sovittuja linjauksia ohitetaan arjessa, asiantuntija voi kokea, ettei hänen työllään ole todellista mahdollisuutta vaikuttaa, eikä hänen osaamistaan arvosteta. Kukaan ei ole sanonut suoraan, ettei hänen panostaan arvosteta, mutta ilmapiiri viestii jotain muuta. Tällaiset kokemukset voivat jäädä pinnan alle, mutta ne nakertavat hiljalleen sitoutumista ja työn merkityksellisyyden tunnetta.
Johtajana joudun kysymään: miten teen näkyväksi tiimini työn vaikutuksen? Miten viestin muille yksiköille ja johdolle, miksi sillä on väliä? Miten varmistan, että asiantuntijat saavat palautetta ja kokevat työnsä arvokkaaksi? Ja samalla, mitä tiimiläiset itse voisivat tehdä tämän kokemuksen muuttamiseksi?
Osa tiimiläisistä on jo tarttunut tähän: he laativat uutiskirjeitä, jossa he kertovat oman palvelualueensa ajankohtaisista asioista ja kehitystyöstä. Asiakkailta olemme saaneet kiittävää palautetta, mutta silloin, kun kyse on uusista tai vielä vakiintumattomista aiheista, työ jää helposti näkymättömäksi. Vaikka yksittäisiä palautteita saadaan, kaikki eivät välttämättä tunnista työn arvoa tai ota siihen aktiivisesti kantaa. On vaikea sanoa, mistä tämä johtuu. Kyse voi olla ajan puutteesta tai siitä, ettei aihe tunnu vielä läheiseltä.
Tällaisissa tilanteissa on tärkeää pysähtyä ja pohtia, miten näkyvyyttä ja arvostuksen kokemusta voisi tietoisesti vahvistaa. Olemme pyrkineet tekemään tiimin työn vaikutuksia näkyväksi esimerkiksi jakamalla asiakaspalautetta intranetissä sekä kutsumalla muiden yksiköiden edustajia mukaan kehittämispäiviimme. Tavoitteena on lisätä ymmärrystä siitä, mitä teemme ja miksi sillä on merkitystä. Lisäksi työn tuloksia voi tuoda esiin nostamalla esille konkreettisia esimerkkejä onnistuneista ratkaisuista arjen keskusteluissa tai antamalla asiantuntijoille tilaa puhua työstään sisäisissä tilaisuuksissa ja verkostoissa. Työn merkitys välittyy usein vahvimmin juuri silloin, kun tekijä itse saa sen sanoittaa. Tärkeintä on, että työn jälki ei jää piiloon, vaan sen arvo tunnistetaan ja tunnustetaan eri tasoilla organisaatiota. Se luo pohjan kokemukselle siitä, että työllä on merkitystä, ja juuri se vahvistaa sitoutumista.
Palautekulttuuri merkityksellisyyden vahvistajana
Yksi tärkeä tapa vahvistaa työn merkityksellisyyttä on palautteen antaminen. Palautteen merkitys ei rajoitu kehityskeskusteluihin, se on myös tapa tulla nähdyksi ja arvostetuksi. Arjen keskellä yksinkertainen huomio, kuten “Tämä auttoi paljon, kiitos.”, voi vahvistaa asiantuntijan kokemusta työnsä merkityksellisyydestä (Edmondson 1999; Edmondson 2019).
Johtajana voin vaikuttaa palautekulttuuriin pysähtymällä huomaamaan onnistumisia ja sanoittamalla, miten tiimin työ näkyy muille. Samalla on tärkeää, että palautetta voi antaa myös sivusuunnassa ja alhaalta ylös. Näkyvyyden ja arvostuksen rakentaminen ei ole vain johtajan tehtävä, sitä tehdään yhdessä, ja usein pienet teot riittävät.
Tiimissämme on tapana huomioida myös arjen onnistumisia. Annamme yhdessä palautetta esimerkiksi silloin, kun joku on kirjoittanut hyvän blogikirjoituksen, olemme saaneet asiakkailta kiittävää palautetta, tai tiimiläinen on päässyt mukaan kansalliseen tai kansainväliseen työryhmään Metropolian edustajana. Näissä hetkissä muistutamme toisiamme siitä, että työllämme on vaikutusta ja asiantuntijamme osaamista arvostetaan.
Johtaja suunnan etsijänä ja kysyjänä
Organisaatiomuutosten jälkeen johtajalle asetetaan usein monenlaisia toiveita: näkyvyyttä, jämäkkyyttä, suunnan näyttämistä. Silti uuden tilanteen alku voi olla aidosti hämmentävä. Uudessa tilanteessa tiimillemme ei vielä oltu määritelty tarkkaa tehtävää, vaan toiminta perustui organisaation strategiaan ja kasvutavoitteisiin.
Tällaisessa tilanteessa vahva johtajuus ei synny siitä, että tietää kaiken. Se syntyy siitä, että uskaltaa kysyä, kuunnella ja tehdä näkyväksi asioita, joita muut vasta tunnustelevat. Hyödynsin omaa asiantuntijuuttani, mutta lähdin ennen kaikkea rakentamaan suuntaa yhdessä tiimini kanssa. Kuuntelimme asiakkaita, toteutimme kyselyjä ja lähdimme kokeilemaan, millaiset palvelut aidosti tukevat organisaatiota pääsemään tavoitteisiinsa.
Tällaisessa kompleksisessa ympäristössä korostuu myös ketterän kokeilukulttuurin merkitys. Kun esimerkiksi uutta palvelua kehitetään, ei voida aina tietää, mikä tarkalleen toimii, mutta pienillä, tarkoituksellisilla kokeiluilla voidaan testata olettamuksia ja saada arvokasta palautetta nopeasti. Näin löydetään ne ratkaisut, jotka aidosti vastaavat käyttäjien tai organisaation tarpeisiin. Kyse ei ole sattumanvaraisuudesta vaan hallitusta oppimisesta: kokeillaan, havaitaan ja kehitetään yhdessä. Tällainen lähestymistapa rakentaa ymmärrystä ja luottamusta tiimin sisällä sekä tuo muillekin näkyväksi sen, mitä tiimi oikeasti tekee.
Kokemukseni konkretisoi sen, mitä Edgar Schein kuvaa käsitteellä Humble Inquiry, nöyrä kysyminen (Schein 2013). Se tarkoittaa kykyä esittää aitoja kysymyksiä ilman valmiita vastauksia, valmiutta pysähtyä ja rakentaa ymmärrystä vähitellen. Tällainen johtajuus ei ole vain eteenpäin vievää, vaan se luo tilaa, kuuntelee ja sietää keskeneräisyyttä. Oivalsin, että parhaat ratkaisut syntyivät usein juuri silloin, kun pysähdyin kysymään enkä yrittänyt ratkaista asioita yksin.
Samalla on ollut selvää, että epäselvyyden keskellä tarvitaan myös selkeää suuntaa. Kotterin (1996) muutosmallin vaihe “kommunikoi visio” muistuttaa siitä, miten tärkeää on toistaa ja yksinkertaistaa viestiä. Meidän yksikössämme tämä kysymys kiteytyi lopulta muotoon: “Mitä meiltä odotetaan?” Tähän vastasimme yhdessä: “Meidän tehtävämme on mahdollistaa vaikuttava tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminta tarjoamalla ennakoivaa, sujuvaa ja strategiaa tukevaa laadukasta palvelua johdolle, tutkijoille ja projektipäälliköille.
Tämän viestin sanoittaminen, toistaminen ja arjessa elävöittäminen on tärkeä osa näkyvää johtajuutta, jota tällainen muutos edellyttää. Olemme myös laatineet kolmen vuoden suunnitelman palveluidemme kehittämiseksi, ei siksi, että kaikki olisi nyt selvää, vaan siksi, että olemme yhdessä ottaneet suunnan haltuun.
Johtajuus tällaisessa tilanteessa on merkinnyt ennen kaikkea kykyä rakentaa uutta yhdessä: kysymällä, kuuntelemalla, kokeilemalla ja uskomalla siihen, että keskeneräisyys voi olla mahdollisuus.
Strategiatyö käytäntöön yhteisten työkalujen avulla
Strategiatyön ja toimintaympäristön hahmottamisen tueksi on olemassa monia työkaluja, jotka auttavat tekemään muutoksesta näkyvää ja jäsennettävää. Näitä ovat esimerkiksi PESTEL-analyysi, SWOT, tulevaisuustaulukot ja osaamiskartoitukset. Olemme tiiminä kokeilleet muun muassa PESTEL-analyysiä, joka tarjosi meille konkreettisen tavan pysähtyä tarkastelemaan, mitä TKI-ympäristössä on tapahtunut ja mikä juuri nyt on ajankohtaista.
Analyysin pohjalta aloimme yhdessä pohtia, millaisia kyvykkyyksiä TKI-työtä tekevät asiantuntijat organisaatiossamme tarvitsevat tulevaisuudessa, jotta voimme saavuttaa meille asetetut tavoitteet. Haluamme vahvistaa rooliamme ulkopuolisen rahoituksen, kuten Business Finlandin, Suomen Akatemian ja Horisontti Euroopan hakemisessa ja hyödyntämisessä. Tämä vaatii paitsi osaamista, myös yhteistä ymmärrystä siitä, miten tiimimme tukee organisaation kasvua. PESTEL-analyysi toimi meille keskustelunavaajana ja auttoi siirtämään strategian puheista konkreettisiksi kehittämiskohteiksi.
Johtaja keskeneräisyyden näkyväksi tekijänä
Johtajuus organisaatiomuutoksen jälkeen ei rakennu valmiille vastauksille, vaan kyvylle nähdä olennaista keskeneräisyydessä. Se on usein näkymätöntä työtä: keskusteluja, sanoittamista, kysymistä, tilan antamista ja suunnan toistamista. Erityisesti silloin, kun tiimin rooli ei ole kirkas ja asiantuntijoiden arvostuksen tunne horjuu, tarvitaan tietoista panostusta tiimin työn ja sen merkityksen näkyväksi tekemiseen.
Luottamusta herättävä johtajuus ei tarkoita yksin ratkaisemista. Päinvastoin: se voi tarkoittaa sitä, että uskalletaan jakaa kysymys ja etsiä siihen vastaus yhdessä tiimiläisten kanssa.
Johtajankaan ei tarvitse olla valmis. Mutta johtajan täytyy olla näkyvä ja läsnä omalle tiimille, ja myös niille, joiden kanssa tiimi on vuorovaikutuksessa. Vain silloin tiimi voi löytää uuden paikkansa organisaation kokonaisuudesta. Ehkä johtajan tärkein tehtävä ei ole antaa vastauksia, vaan auttaa muita näkemään yhteinen suunta silloinkin, kun kaikki ei ole vielä valmista.
Tämän artikkelin työstämisessä olen hyödyntänyt tekoälyä rakenteen jäsentelyssä, viitteiden muotoilussa ja kielellisessä sujuvoittamisessa. Sisältö, näkökulmat, kokemukset ja esille nostetut teemat ovat omiani.
Lähteet
Edmondson, A. C. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44 (2), 350-383.
Edmondson, A. C. 2019. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.
Koskela, E. 2024. Johtajan ura. Helsinki: Alma Insights.
Kotter, J. P. 1996. Leading change. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
Schein, E.H. 2013. Humble inquiry: The gentle art of asking instead of telling. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.
Sivonen, O. 2025. Miten johtaminen arjessa tapahtuu? Helsinki: Alma Talent.
Kirjoittaja
-
Maarit Haataja
Johtaja, Metropolia AmmattikorkeakouluMaarit Haataja työskentelee Metropolia Ammattikorkeakoulun TKI-yksikössä TKI- ja projektipalveluiden johtajana.
Tutustu tekijään
