Kiinnostuin pohtimaan tunteita tietona kirjaston työrooliprojektin yhteydessä. Projektin aikana suunniteltiin uusia kampuskirjastoja ja uuteen rakenteeseen liittyen kukin kirjaston asiantuntija kävi läpi omaa työkuvaansa. Muutos kymmenestä kirjastossa neljään kampuskirjastoon ja uudenlaisiin monitilatyötiloihin oli iso työkulttuuriin vaikuttava muutos. Se herätti paljon tunteita, joita käsittelimme työrooliprojektissa. Käsittelen artikkelissa ensin ajatusta tunteista tietona ja palaan työrooliprojektiin sen jälkeen.
Tunneälystä tunnetietoon
Etsiessäni tietoa tunteista tiedontyyppinä työyhteisön toiminnassa huomasin, että aiheesta löytyy todella vähän julkaisuja. Erilaiset johtamisen oppaat ja tutkimukset johtamisesta keskittyvät tunneälyyn ja tunteiden johtamiseen. Niissä määritellään yleisiksi tunnejohtamisen kyvyiksi
- kyky arvioida ja ilmaista tunteita itsessä ja muissa
- kyky säädellä tunteita itsessä ja muissa
- kyky hyödyntää tunteita joustavasti.
On osoitettu, että tunneälyllä on merkittävä ja positiivinen vaikutus työsuoritukseen. Kyky havainnoida tunteita, käyttää tunteita ajatusten selkiyttämäiseen, ymmärtää tunteita ja johtaa tunteita vaikuttaa sosiaaliseen kanssakäymiseen, joka on tiimityön perusta. (esim. Peltola 2024.)
Tunneälystä puhuttaessa (englanniksi emotional intelligence) on kuitenkin kiinnitetty hyvin vähän huomiota siihen, että tunteet voidaan käsittää myös tietona (englanniksi emotional knowledge tai emotional information) samaan tapaan kuin työpaikoilla kehollisen kokemuksen kautta syntynyt kehollinen tieto. Se on yksi tiedontyyppi tekstipohjaisen ja sosiaalisen tiedon rinnalla (Lloyd 2010; 2012).Tunteisiin liittyvä tiedollinen aspekti nähdään tavallisesti osana tunteisiin liittyvää kyvykkyyttä, osana tunnetaitoja ja tunneälyä, ei omana erityisenä tiedonlajinaan.
Tunnetiedon voisi määritellä kyvyksi ymmärtää ja analysoida miten eri tunteet kytkeytyvät toisiinsa sekä havaita tunteiden syyt ja seuraukset. Tunnetieto on osa hiljaista tietoa, jota voidaan ilmaista kehonkielellä, äänensävyllä ja kasvojen ilmeillä. Tunnetieto on myös erottamaton osa kognitiivista tietoa päätöksen teossa. (Cartwright & Pappas 2008; Brătianu & Orzea 2013; Brătianu 2015.)
Esimerkiksi sairaanhoidon ammattilaisten päätöksentekoa tutkittaessa on havaittu, että terveydenhuollon työntekijät käyttävät tunnetietoa päättäessään, miten toteuttavat hoivaavaa rooliaan. Sairaalakontekstissa tunnetiedolle annetaan kollektiivinen merkitys työyhteisössä ja tätä tietoa hyödynnetään työtehtävissä. (Clarke 2006; Lloyd 2010.)
Liike-elämän teoreetikko ja tutkija Sigal Barsade puhuu tunteista datana, jonka systemaattisella tunnistamisella ja hyödyntämisellä voidaan vaikuttaa työyhteisön hyvinvointiin ja menestymiseen. Työpaikan emotionaalinen kulttuuri vaikuttaa henkilöstön sitoutumiseen työhönsä ja muutoksiin työssä. (Klotz 2019.) Myönteiset tunteet johtavat meitä kohti jotakin ja epämiellyttävät tunteet työntävät meitä pois jostakin. Tämä tunnetieto on kuitenkin vaikea tehdä näkyväksi työpaikoilla. (Brătianu & Orzea 2013.)
NVC: tunteet näkyväksi havaintojen ja tunnistettujen tarpeiden avulla
Olen osallistunut elokuussa 2024 alkaneeseen Rakentavan vuorovaikutuksen ohjaajan® (RVO) -kolutukseen, joka kehittää taitoja kohdata, kuunnella ja ymmärtää muita ihmisiä. Yksityisen tason lisäksi koulutus antaa konkreettisia työkaluja konfliktien käsittelyyn ja sovitteluun työpaikalla. Koulutuksen aikana ajatus tunteista tietona aktivoitui uudelleen. Koulutuksen yhteydessä tehdyt harjoitukset vahvistivat ajatusta, että rakentava vuorovaikutus sisältää elementtejä, joiden avulla tunnetieto on mahdollista tehdä näkyväksi.
RVO perustuu psykologi Marshall Rosenbergin (2015) kehittämään NVC eli Nonviolent Communication -menetelmään, jossa vuorovaikutustaitojen ytimessä ovat tunteet ja niiden taustalla vaikuttava tarpeet. Hänen mukaansa ihmisten kaikkia tekoja motivoi tarpeiden tyydyttäminen. Tarpeet vaikuttavat siihen, miten tulkitsemme, koemme ja havainnoimme omaa toimintaympäristöämme ja toisia ihmisiä. Tarpeet ovat Marshallin mukaan kaikille yhteisiä, mutta tavat toteuttaa niitä ovat erilaisia. NVC-menetelmän tavoitteena on luoda vuorovaikutustilanteessa olevien välille ymmärrystä ja siten lisätä keskinäistä luottamusta.
NVC:n mukainen vuorovaikutustilanne (kuva 1), jota kuvataan myös nimellä HTTP-malli, voidaan purkaa havaintoon (H), joka herättää tunteita (T), joiden takana on tarve (T). Tarpeen ymmärtäminen tuottaa pyynnön (P), jolla reagoidaan tilanteeseen. Selkeä havainto ei sisällä arvottamista tai tulkintaa, vaan se on osapuolten jaettu todellisuus, yhteinen ymmärrys tapahtuneesta. Vuorovaikutustilannetta lähdetään purkamaan tunne- ja tarvekorttien avulla. Osapuolet tarkastelevat tunnekortteja hyödyntäen niitä tunteita, joita havainto herättää. Tunteet sisältävät informaatiota siitä, miten yhteisö ja kukin osapuoli voi. Tämän jälkeen tarvekorttien avulla tarkastellaan mitä tarpeita tunteiden takana on. Tarpeet vaikuttavat siihen, miten osapuolet tulkitsevat ja kokevat havainnon. (Marshall 2015.)
© 2025 Päivi Karhumetsä, CC BY-SA 4.0
Otetaan fiktiivinen esimerkki. Muutostilanne työyhteisössä ei ehkä tyydytä henkilön itsenäisyyden, valinnan, ennakoitavuuden ja tasavertaisuuden tarpeita. Tämä aiheuttaa usein esimerkiksi pelon, epäluulon, lamaantumisen ja pettymyksen tunteita. Tunteiden ja tarpeiden tunnistamisen jälkeen henkilö voi esittää konkreettisen pyynnön esihenkilölle. Se voi olla pyyntö siitä, että esihenkilö kertoisi säännöllisesti viikkopalavereissa sen mitä tietää muutostilanteesta seuraavan kuukauden ajan tai että esihenkilö varaa ajan seuraavalle viikolle ja käy hänen kanssaan keskustelua tilanteesta. Muutostilanteissa ihmiset tarvitsevat kuulluksi tulemista. On tärkeää, että heillä on mahdollisuus puhua rehellisesti myös siitä, kuinka huonosti he voivat ja kuinka ahdistavaa epätietoisuus voi olla.
Edellä oleva kuva on hyvin pelkistetty kuvaus NVC-prosessista. Tosielämän tilanteissa prosessissa voidaan mennä edes takaisin tunteiden ja tarpeiden välillä. Tilanteista tehdyt tulkinnat voivat herättää tuomitsevia ajatuksia, jotka häiritsevät puhtaiden havaintojen tekemistä ja tuottavat leimaavia tulkintoja tapahtuneesta. Selkeiden, toteutuskelpoisten pyyntöjen sijaan saatetaan esittää vihjailuja tai vaatimuksia, joita vastapuoli ei ymmärrä eikä kykene toteuttamaan. Keskustelun kautta on kuitenkin mahdollista löytää yhteys osapuolten välillä. Kun havainto on yhteinen ja tunteet ja tarpeet on ymmärretty, on mahdollista löytää toimintatapa, joka tyydyttää osapuolten tarpeet.
Nähdäkseni empaattinen ja läsnäoleva kuuntelu, joka perustuu edellä kuvattuun HTTP-malliin voisi olla hyödyllinen erilaisissa työyhteisön muutos- ja konfliktitilanteissa. NVC:tä onkin käytetty muun muassa sovittelun menetelmänä (esim. Larsson 2008). Työyhteisön muutostilanteissa tällainen lähestymistapa vähentäisi muutokseen liittyvää vastarintaa. Kun valitsemme käyttää aikaa henkilöstön kokemien tunteiden tunnistamiseen suhteessa muutokseen ja niiden takana vaikuttavien tarpeiden näkyväksi tekemiseen, voimme paremmin myös ymmärtää heidän toimintatapojaan muutostilanteessa. Kokemukseni perusteella uskallan väittää, että kuulluksi ja ymmärretyksi tuleminen edesauttaa henkilöstön sitoutumista muutokseen. Menetelmä auttaa myös esihenkilöä itseään kiinnittämään huomiota omiin tunteisiin ja tarpeisiin ja ilmaisemaan niitä työyhteisössään. Tällainen itsereflektio tukee myös työyhteisön kehittymistä ja oppimista. (Larsson 2019, 162.)
Kun kymmenestä kirjastosta tuli neljä
Lopuksi palaan alussa mainitsemaani kirjaston työrooliprojektiin. Kun Metropoliassa tehtiin päätös kampusrakenteen tiivistämisestä, Metropoliassa oli kymmenen kirjastoa eri puolilla pääkaupunkiseutua. Kirjastojen koko vaihteli suuresti, joten sen myötä oli myös omaksuttu työskentelytapa, jonka mukaan kaikki tekivät kaikkea. Tehtävien sirpaleisuuden koettiin heikentävän työhyvinvointia. Jäsentymättömät työnkuvat ja tunne, että omaa työkokonaisuutta ei hallitse, vaikuttivat työssä jaksamiseen. Kampusrakenteen muutos olikin hyvä tilaisuus keskittää työtehtäviä suuremmiksi kokonaisuuksiksi ja siten mahdollisuus asiantuntijoille syventää omaa osaamaistaan. Myös fyysiset työtilat muuttuivat merkittävästi uusilla kampuksilla, kun henkilöstö siirtyi omista työhuoneistaan yhteisiin monitilatyötiloihin. Tämä oli suuri työkulttuurin muutos, joka vaati myös työstämistä. (ks. Hakala & Karhumetsä 2018.)
Metropolian kirjaston työroolien muutosprosessissa hyödynnettiin osallistavien menetelmien lisäksi rakentavan vuorovaikutuksen työskentelytapoja. Projektia veti tietoasiantuntija, joka oli juuri käynyt RVO-koulutuksen. Tämä oli minun ensikosketukseni NVC-menetelmään. Projektin keskeinen ajatus oli, että muutoksen on mahdollista lähteä ihmisistä itsestään, kun on rauhaa ja tilaa keskustelulle ja kuulluksi tulemiselle. Halusimme kirjaston yhteisiin tapaamisiin ilmapiirin, jossa kaikki kokivat psykologista turvallisuutta ja osallistuivat keskusteluun.
Tapaamiset aloitettiin ja lopetettiin RVO-koulutuksesta tutuilla yhteys- ja loppukierroksilla. Aloitusharjoitusten tarkoituksena oli pysähtyminen siihen hetkeen ja jokaisen läsnäolijan vastaanottaminen ryhmään juuri sellaisena, kun he siinä tilanteessa olivat. Lopetimme tapaamiset lyhyellä kuuntelukierroksella, jossa jokaisella oli vuorollaan puheenvuoro. Tapaamisissa ja työroolien työstämisessä käytimme itse tehtyjä työtehtäväkortteja, kuvakortteja, rakentavan vuorovaikutuksen tunne- ja tarvekortteja sekä erilaisia visuaalisia menetelmiä. (Hakala & Karhumetsä 2018.) Epävarmuuden tunteiden jakaminen vahvisti yhteisöllisyyden tunnetta. Keskustelut toisten kanssa lievensivät erilaisia huolia tulevasta muutoksesta. Oloa helpotti, kun kuuli, että joku tulevalla työpaikalla oleva henkilö tekeekin mielellään työtä, josta itse ei pitänyt tai jonka itse koki vaikeaksi. Oma työrooli alkoi selkeytyä, kun pystyi jättämään osan tehtävistä pois. (Hakala & Karhumetsä 2018.)
Työrooliprojektin myötä olemme toivottavasti myös oppineet sietämään paremmin keskeneräisyyttä ja onnistuneet valamaan toisiimme uskoa tulevaan toisinaan jopa kaaosmaisissa tilanteissa. Projekti vahvisti selkeästi työyhteisön psykologista turvallisuutta ja luottamusta sen sisällä.
Kampusrakenteen muutoksen käynnistämä työrooliprojekti oli selvästi kulminaatiopiste työyhteisössä, jonka jälkeen tapahtui selkeä siirtyminen hallitsemiskulttuurin piirteitä omaavasta työyhteisökulttuurista kumppanuusmalliin. Emme enää pelänneet konflikteja, kukaan ei enää pitänyt yhteisössä valtaa pelolla, emme etsineet syyllisiä eikä tulosta tehty tiukan kontrollin avulla. Opimme käsittelemään yksikön sisäisiä konflikteja toisia kuuntelemalla. Työntekijöillä on nykyisin suurempi vapaus ja valta omaan työhön. Olemme rehellisesti vuorovaikutuksessa keskenämme. Oikeudenmukaisuus saavutetaan dialogin ja korjaavien toimenpiteiden avulla. (Vrt. Larsson 2008, 38–39.) Tämä on kantanut tähän päivään asti. Meillä on nyt paljon keskustelevampi työyhteisö, jossa uskalletaan ottaa asioita puheeksi. Aika ajoin palaamme NVC-menetelmiin kehittäessämme kirjaston toimintaa.
Kokemus kirjaston työroolien muutoksesta osoittaa, että tunnetieto on tärkeä tekijä työsuoritusten kannalta. Muuttuvassa työelämässä tunteiden ja tarpeiden tunnistaminen ja näkyväksi tekeminen voi auttaa löytämään ratkaisuja, jotka ovat merkityksellisiä sekä yksilöille että koko työyhteisölle. Tämä tukee myös tunnetiedon käyttämistä käytännön ongelmanratkaisun välineenä.
Lähteet
Brătianu, C. 2015. Emotional Knowledge. Teoksessa Organizational Knowledge Dynamics: Managing Knowledge Creation, Acquisition, Sharing, and Transformation. Hershey: IGI Global.
Brătianu, C. & Orzea, I. 2013. Emotional knowledge: The hidden part of the knowledge iceberg. Teoksessa B. Janiunaite, A. Pundziene & M. Petraite (toim.) Proceedings of the 14th European Conference on Knowledge Management 1, 82–90. Kaunas University of Technology, Lithuania, 5–6 September. Reading, UK: Academic Conferences and Publishing International.
Cartwright, S. & Pappas C. 2008. Emotional intelligence, its measurement and implications for the workplace. International Journal of Management Reviews 10 (2), 149–171.
Clarke, N. 2006. Developing Emotional Intelligence through Workplace Learning: Findings from a Case Study in Healthcare. Human Resource Development International, 9 (4), 447–465.
Hakala, H. & Karhumetsä, P. 2018. Kohti neljää kampusta ja uusia työrooleja. Kreodi (28).
Klotz, F. 2019. Employee Emotions Aren’t Noise – They’re Data. MIT Sloan Management Review, 61 (2).
Larsson, L. 2019. Walk Your Talk. Tools and Theories to Help Share Nonviolent Communication. Svensbyn: Friare Liv.
Larsson, L. 2008. Sovittelun taito. Suomentanut Marja Leena Viitanen. Svensbyn: Friare Liv.
Lloyd, A. 2010. Information Literacy Landscapes: Information Literacy in Education, Workplace and Everyday Contexts. O’Reilly Online Learning: Academic/Public Library Edition.
Peltola, A. 2024. Tunnetartunta. Jyväskylä: Tuuma.
Rosenberg, M. B. 2015. Rakentava ja myötäelävä vuorovaikutus. Nonviolent Communication, NVC. Suomentanut Teija Hartikainen. Helsinki: Viisas Elämä.
Kirjoittaja
-
Hellevi Hakala
TietopalvelupäällikköFT Hellevi Hakala työskentelee Metropolian kirjaston esihenkilönä.
Tutustu tekijään