Työkyky on monitahoinen ilmiö. Siihen vaikuttavat samanaikaisesti työntekijän terveys ja hyvinvointi, työn sisältö, työyhteisön toimivuus, johtaminen, työolosuhteet sekä organisaation rakenteet ja toimintatavat. Siksi työkykyjohtaminen ei ole vain työkyvyn heikentymiseen reagointia, vaan myös työn, työympäristön ja organisaatiokulttuurin kehittämistä tavalla, joka tukee henkilöstön hyvinvointia ja organisaation tavoitteita.
Käytännössä työkykyjohtamisen onnistuminen näkyy siinä, kuinka hyvin organisaatio tunnistaa työkykyyn vaikuttavia tekijöitä, ennakoi riskejä ja kykenee muuttamaan tiedon konkreettisiksi toimenpiteiksi. Tämä edellyttää yhteistyötä johdon, esihenkilöiden, henkilöstöhallinnon, työterveyshuollon ja työntekijöiden välillä.Tässä artikkelissa tarkastelen työkykyjohtamista erityisesti johtamisen näkökulmasta, kuitenkin huomioiden myös muita näkökulmia. Työkykyjohtamisen onnistuminen ei riipu pelkästään tiedon määrästä vaan siitä, kuinka hyvin organisaatio pystyy muuttamaan tiedon käytännön teoiksi.
Mitä työkyky tarkoittaa?
Työkyky ei ole pelkästään työntekijään tai henkilöön liittyvä ominaisuus. Työkyky on ennemminkin ihmisen, työtehtävän ja työympäristön yhteensopivuutta.
Työterveyslaitoksen työkykytalosta (kuva 1, Työterveyslaitos 2026a) voidaan huomata, että työntekijän oma terveys ja toimintakyky muodostavat työkyvyn perustan. Ne ovat kuitenkin vain yksi osa kokonaisuutta, sillä ihminen voi olla täysin työkykyinen, vaikka toimintakyky olisi heikentynyt. Työkyky on nimittäin riippuvainen työtehtävästä.
Myös osaaminen viittaa työtehtävään: onko henkilöllä oikea osaaminen kyseistä työtehtävää ajatellen? Työelämän jatkuva muutos haastaa osaamista entistään, ja tämän vuoksi osaaminen onkin yhä tärkeämpi osa kokonaisuutta.
Yksilön arvot, asenteet ja motivaatio vaikuttavat myös merkittävästi hänen työkykyynsä. Ihminen, joka saa tehdä itselleen mielekästä ja omien arvojen mukaista työtä, myös motivoituu paremmin ja hänen työkykynsä kasvaa. Myös hyvin organisoidut työprosessit vaikuttavat positiivisesti ihmisten työkykyyn.
Hyvä johtaminen ja esihenkilötyö varmistavat työn sujumisen asettamalla selkeät tavoitteet, kehittämällä työn organisointia ja työolosuhteita sekä vahvistamalla avointa ja arvostavaa työpaikkakulttuuria. Nämä puolestaan tukevat yhteisöllisyyttä, monimuotoisuutta ja osallisuutta. Kaikki edellämainitut kerrokset työkykytalosta kuuluvat työkykyjohtamisen piiriin. Myös lähiyhteisö, perhe ja toimintaympäristö vaikuttavat omalta osaltaan ihmisen työkyyn.
Mitä tarkoitetaan työkykyjohtamisella?
Työkykyjohtaminen koostuu useista toisiaan täydentävistä tasoista. Sen perustana on päivittäinen johtaminen, jolla varmistetaan työntekijöille hyvät työskentelyolosuhteet. Tämä sisältää muun muassa sujuvat työprosessit, selkeät tavoitteet sekä työn tarkoituksenmukaisen organisoinnin. Päivittäiseen johtamiseen kuuluvat myös työkyky- ja työturvallisuusriskien ennakointi sekä yksilöiden ja työyhteisön voimavarojen vahvistaminen. Ennakoiva työkykyjohtaminen on sekä vaikuttavin että kustannustehokkain tapa tukea työkykyä.
Seuraavalla tasolla korostuvat yhteiset toimintamallit ja prosessit erilaisiin työkykyä haastaviin tilanteisiin, eli reaktiivinen työkykyjohtaminen. Kun yksilössä, työyhteisössä tai työympäristössä havaitaan kuormitustekijöitä tai muita haasteita, niihin puututaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Ratkaisuja etsitään yhteistyössä työntekijän, esihenkilön, henkilöstöhallinnon ja työterveyshuollon kanssa. Mitä selkeämpiä ovat toimintamallit ja mitä sujuvampaa yhteistyö, sitä tehokkaammin tilanteisiin voidaan vastata.
Ylimmällä työkykyjohtamisen tasolla ratkotaan tilanteita, joissa työkyky on jo heikentynyt. Tällöin etsitään yksilöllisiä ratkaisuja työssä jatkamisen tai työhön paluun tueksi. Työelämän monimuotoistuessa on tärkeää löytää myös osa- ja täsmätyökykyisille henkilöille sopivia työn tekemisen mahdollisuuksia. Tämä edellyttää organisaatioilta joustavia toimintatapoja sekä uudenlaisia näkökulmia työkykyjohtamiseen.
Strateginen työkykyjohtaminen puolestaan tarkoittaa, että työkykyä, osaamista, hyvinvointia ja turvallisuutta johdetaan suunnitelmallisesti sekä mitataan ja kehitetään osana organisaation tavoitteiden toteuttamista. Se perustuu selkeisiin tavoitteisiin ja linjauksiin, joiden avulla kyseistä kokonaisuutta johdetaan ja seurataan. Toimivassa kokonaisuudessa koko organisaatio on sitoutunut yhteisiin työkykyjohtamisen tavoitteisiin, joita myös seurataan systemaattisesti.
Miksi työkykyjohtaminen on tärkeää?
Työkykyjohtaminen on paljon enemmän kuin yksittäisten työkykyhaasteiden ratkaisemista. Se on strateginen johtamisen väline, joka vaikuttaa henkilöstön hyvinvointiin, organisaation tuottavuuteen, työurien pituuteen ja taloudelliseen kestävyyteen. Tutkimusten mukaan työkyvyn tukeminen ja varhainen puuttuminen voivat vähentää työkyvyttömyydestä aiheutuvia kustannuksia sekä parantaa tuottavuutta ja tuloksellisuutta. (Työterveyslaitos 2026b; Tarvainen ym. 2024)
Henkilöstön näkökulmasta työkykyjohtaminen luo edellytyksiä mielekkäälle ja kestävälle työuralle. Kun työn kuormitusta seurataan, työoloja kehitetään ja tukea tarjotaan oikea-aikaisesti, työntekijöiden hyvinvointi, jaksaminen ja kokemus osallisuudesta vahvistuvat. Samalla sitoutuminen työhön ja organisaatioon lisääntyy. (Ervasti ym. 2022; Työterveyslaitos 2026c.)
Työkykyjohtaminen on myös tuottavuustekijä. Hyvinvoiva henkilöstö kykenee työskentelemään tehokkaammin, oppimaan uutta ja vastaamaan toimintaympäristön muutoksiin. Ennakoivat ratkaisut vähentävät häiriöitä työssä, ehkäisevät pitkiä sairauspoissaoloja ja tukevat työyhteisön sujuvaa toimintaa.
Väestön ikääntyessä ja osaajapulan kasvaessa työurien pidentämisestä on tullut yhä tärkeämpi tavoite niin yhteiskunnallisesti kuin organisaatiotasolla. Työkykyjohtamisen avulla voidaan tukea työntekijöiden mahdollisuuksia jatkaa työssä erilaisissa elämäntilanteissa, myös silloin kun työ- tai toimintakyky ei ole täydellinen. Tämä edellyttää työpaikoilta joustavuutta, työn muokkaamisen mahdollisuuksia ja kykyä tunnistaa henkilöstön erilaiset tarpeet ja voimavarat. (OECD 2026.)
Talouden näkökulmasta työkykyjohtaminen on investointi, ei pelkkä kuluerä. Työkyvyttömyys, sairauspoissaolot, henkilöstön vaihtuvuus ja menetetty osaaminen aiheuttavat organisaatioille merkittäviä kustannuksia. Kun työkykyä tuetaan suunnitelmallisesti, voidaan kustannuksia hillitä samalla kun organisaation suorituskyky ja henkilöstön pitovoima vahvistuvat. (Ervasti ym. 2022; Työterveyslaitos 2026b.)
Tulevaisuuskestävän organisaation näkökulmasta työkykyjohtamisen merkitys korostuu entisestään. Tulevaisuuden työelämä ei voi rakentua vain kaikkein työkykyisimpien tai kuormitusta parhaiten sietävien työntekijöiden varaan. Myös kansalliset työkykyohjelmat ovat korostaneet tarvetta tunnistaa ja hyödyntää nykyistä paremmin osatyökykyisten, ikääntyvien ja erilaisissa elämäntilanteissa olevien henkilöiden työpanosta sekä purkaa työelämään osallistumisen esteitä. Organisaatioiden on kyettävä hyödyntämään mahdollisimman monen ihmisen osaamista erilaisista taustoista, elämäntilanteista ja työkyvyn lähtökohdista riippumatta. Työkykyjohtaminen tukee monimuotoista ja osallistavaa työelämää, jossa ihmisillä on mahdollisuus tehdä työtä omien voimavarojensa mukaisesti. Samalla se tukee työurien pidentymistä, osaamisen säilymistä sekä organisaation kykyä uudistua, innovoida ja menestyä muuttuvassa toimintaympäristössä. (Tarvainen ym. 2024.)
Työkykyjohtamisen nykyiset haasteet
Työeläkevakuutusyhtiöt ja ministeriö nostavat esiin työkykyjohtamisen kehittämistarpeita systemaattisesti. Raportit ja tutkimukset korostavat lähiesihenkilöiden osaamisen vahvistamista, prosessien selkeyttämistä sekä ohjeistusten uudistamista, mutta kehitystarpeita on edelleen (Pekkarinen, Erkkilä & Lahdenniemi 2025; Furu ym. 2026; Anttilainen, Pehkonen, Savinainen & Haukka 2024).
Työkykyjohtamisen kehittämisessä korostuu myös edelleen ajatus, että ongelmat ratkeavat kouluttamalla lähiesihenkilöitä. Vaikka esihenkilöiden osaaminen on työkykyjohtamisen edellytys, pelkkä koulutus ei riitä, jos organisaation rakenteet, resurssit tai päätöksenteko eivät mahdollista tiedon muuttamista käytännön teoiksi. Esihenkilö voi tunnistaa työkyvyn riskit ja tarvittavat ratkaisut, mutta ilman johdon tukea ja toimintavaltuuksia niiden toteuttaminen jää usein puolitiehen. Samalla esihenkilöiden oma kuormitus haastaa heidän kykyään tukea henkilöstöä, mikä korostaa tarvetta tarkastella työkykyjohtamista koko johtamisketjun näkökulmasta yksittäisten esihenkilöiden sijaan. Kun vastuu työkyvystä kasvaa ilman vastaavia vaikutusmahdollisuuksia, syntyy helposti kuilu esihenkilöiden ja johdon välille sekä riski sille, että työkykyjohtaminen jää hyvistä aikomuksista huolimatta toteutumatta käytännössä. (Pekkarinen ym. 2025; Nykänen ym. 2025.)
Kevan raportin mukaan reaktiivinen työkykyjohtaminen on kehittynyt jonkin verran, mutta ennakoiva työkykyjohtaminen laahaa perässä. Päivittäinen, arjessa tapahtuva työkykyjohtaminen on aktiivista, mutta ei erityisen suunnitelmallista. Käytännössä esihenkilöiden, henkilöstöpalveluiden ja työterveyden yhteistyö keskittyy työkykytilanteiden ratkaisemiseen. Sen sijaan strateginen työkykyjohtaminen on vielä kehittymätöntä. Työkykyjohtaminen on harvoin systemaattista eikä useinkaan kytkeydy organisaatioiden liiketoimintasuunnitelmiin. (Furu ym. 2026; Pekkarinen ym. 2025; Anttilainen ym. 2024)
Tuore väitöskirjatutkimus nostaa esiin myös tarpeen siirtää johtamiskoulutuksen painopistettä yksilön hyvinvoinnin tukemisesta kohti työhyvinvoinnin organisatoristen ja rakenteellisten edellytysten kehittämistä (Ryky 2026).
Case: Laura osoittaa, miksi työkykyjohtaminen on koko johtamisketjun tehtävä
Laura on 42-vuotias asiantuntija keskisuuren organisaation ICT-palveluissa. Hän on kokenut ja arvostettu työntekijä, jonka työpanokseen on voitu luottaa vuosien ajan. Viimeisen vuoden aikana työn kuormitus on kuitenkin lisääntynyt projektien laajentuessa, aikataulujen kiristyessä ja tiimin muutosten myötä.
Vähitellen kuormitus alkaa näkyä arjessa. Laura kärsii univaikeuksista, keskittyminen heikkenee ja lyhyet sairauspoissaolot lisääntyvät. Tilanne ei ole vielä kriisiytynyt, mutta työkyvyn heikkenemisen merkit ovat havaittavissa.
Lauran esihenkilö Markus tunnistaa tilanteen varhain ja toimii työkykyjohtamisen näkökulmasta oikein. Hän ottaa asian puheeksi, käy varhaisen tuen keskustelun ja sopii yhdessä Lauran kanssa työn priorisoinnista, työmäärän keventämisestä sekä tilanteen seurannasta.
Tässä vaiheessa organisaatio voi kuitenkin edetä kahteen eri suuntaan.
Ensimmäisessä vaihtoehdossa työkykyjohtaminen jää yksittäisen esihenkilön vastuulle. Markus ei saa johdolta tukea työn uudelleenjärjestelyihin, lisäresursseja ei ole saatavilla ja päätöksenteko viivästyy. HR seuraa tilannetta, mutta ei osallistu aktiivisesti ratkaisujen rakentamiseen. Työterveyshuolto odottaa työnantajan aloitteita. Sovitut tukitoimet jäävät toteuttamatta, Lauran kuormitus kasvaa ja hän päätyy pitkälle sairauslomalle. Samalla projektit viivästyvät, työyhteisön kuormitus lisääntyy ja organisaatio menettää osaamista.
Toisessa vaihtoehdossa työkykyjohtaminen toimii osana koko johtamisjärjestelmää. Markus saa johdolta tuen tarvittaville muutoksille, sillä tällainen tuki on keskeinen osa organisaation työkykyjohtamisen toimintamallia. Lauran työtä priorisoidaan uudelleen, aikatauluja tarkistetaan ja tehtäviä jaetaan tiimin sisällä. HR tukee ratkaisujen suunnittelua, ja työterveyshuolto osallistuu tilanteen arviointiin varhaisessa vaiheessa. Vastuut, toimintatavat ja päätöksenteko ovat selkeitä, minkä ansiosta sovitut toimenpiteet toteutuvat nopeasti. Kuormitustilanne saadaan hallintaan ennen sen kärjistymistä, Laura jatkaa työssään ja työkyky palautuu vähitellen.
Case-esimerkki havainnollistaa, että työkykyjohtamisen onnistuminen ei ole ainoastaan yksittäisten esihenkilöiden tai asiantuntijoiden osaamisen varassa. Ratkaisevaa on myös se, kuinka vahvasti työkyky on kytketty organisaation strategisiin tavoitteisiin ja johtamisjärjestelmään. Kun työkyvyn tukemiselle on asetettu selkeät tavoitteet, vastuut ja mittarit, päätöksenteko nopeutuu ja tarvittavien tukitoimien toteuttaminen helpottuu. Tällöin työkykyyn liittyvät kysymykset eivät jää yksittäisten henkilöiden harkinnan varaan, vaan niitä tarkastellaan systemaattisesti osana organisaation kokonaisuutta. Vastaavasti tilanteissa, joissa työkykyjohtamisen tavoitteet ovat epäselviä tai johdon sitoutuminen on vähäistä, voivat hyvätkin toimintamallit jäädä irrallisiksi käytännöiksi. Tällöin on vaarana, että työkyvyn haasteisiin reagoidaan vasta ongelmien kärjistyessä, jolloin sekä työntekijälle että organisaatiolle aiheutuvat seuraamukset ovat usein merkittäviä.
Viisi hyvän työkykyjohtamisen periaatetta
Työkykyjohtaminen on moniulotteinen kokonaisuus, jolla voidaan vaikuttaa myönteisesti sekä henkilöstön hyvinvointiin että organisaation pitovoimaan ja tuloksellisuuteen. Seuraavaksi nostan esiin muutamia keskeisiä periaatteita, jotka aiheen asiantuntijoiden mukaan tukevat onnistunutta työkykyjohtamista. (Työterveyslaitos 2026b; Furu ym. 2026; Pekkarinen ym. 2025)
1. Työkyky nähdään laaja-alaisena ilmiönä
Työkyky ei ole pelkästään työntekijän terveyttä tai toimintakykyä. Siihen vaikuttavat myös työn sisältö, osaaminen, johtaminen, työyhteisö sekä työolosuhteet. Siksi työkykyä ei voida johtaa tarkastelemalla vain yksilöä, vaan huomio on kohdistettava myös työhön ja työympäristöön.
2. Työkykyjohtaminen on osa strategista johtamista
Vaikuttavimmillaan työkykyjohtaminen on osa organisaation tavoitteita, päätöksentekoa ja henkilöstöjohtamista. Työkykyä ei johdeta irrallisena prosessina, vaan se kytkeytyy organisaation perustehtävään, tuottavuuteen, osaamisen kehittämiseen ja henkilöstön saatavuuteen.
3. Painopiste on ennakoinnissa, ei ongelmien korjaamisessa
Hyvä työkykyjohtaminen tunnistaa kuormitustekijöitä ja työkykyriskejä ennen kuin ne johtavat pitkiin sairauspoissaoloihin tai työkyvyttömyyteen. Työn sujuvuuden, työolojen ja kuormituksen jatkuva seuranta on vaikuttavampaa kuin myöhäisessä vaiheessa toteutetut korjaavat toimenpiteet.
4. Vastuu kuuluu koko johtamisketjulle
Työkykyjohtaminen ei ole yksin esihenkilön tehtävä. Tuloksia syntyy vasta silloin, kun johto, esihenkilöt, HR, työterveyshuolto ja työntekijät toimivat yhteisen tavoitteen suuntaisesti. Selkeät vastuut, yhteistyö ja päätöksenteon tuki mahdollistavat sen, että sovitut toimenpiteet myös toteutuvat käytännössä.
5. Päätöksiä tehdään tiedon perusteella
Työkykyjohtaminen tarvitsee tuekseen tietoa esimerkiksi sairauspoissaoloista, työhyvinvoinnista, henkilöstön kokemuksista sekä työkykyriskeistä. Tiedon avulla voidaan tunnistaa kehittämiskohteita, kohdentaa toimenpiteitä ja arvioida niiden vaikuttavuutta.
Työkykyjohtaminen ei ole vain työkyvyn tukemista
Hyvä työkykyjohtaminen ei ole yksittäinen toimintamalli tai prosessi. Se on tapa johtaa organisaatiota siten, että työkyky huomioidaan osana päivittäistä johtamista, strategista päätöksentekoa ja organisaation kehittämistä. Keskeistä ei ole se, kuinka hyvin työkyvyn tuen prosessit on kuvattu, vaan kuinka johdonmukaisesti ne näkyvät arjen toiminnassa.
Työelämän monimuotoistuessa työkykyjohtamisen merkitys korostuu entisestään. Organisaatioissa työskentelee eri-ikäisiä, erilaisista taustoista tulevia sekä erilaisissa elämäntilanteissa ja työkyvyn vaiheissa olevia ihmisiä. Tulevaisuuden menestyvät organisaatiot eivät rakenna toimintaansa vain kaikkein työkykyisimpien tai kuormitusta parhaiten sietävien työntekijöiden varaan, vaan kykenevät hyödyntämään henkilöstönsä osaamista ja potentiaalia mahdollisimman laajasti.
Kyse on ennen kaikkea johtamiskyvystä. Organisaatiot, jotka pystyvät mukauttamaan työtä erilaisiin tarpeisiin, tarjoamaan joustavia ratkaisuja ja tukemaan ihmisiä työuran eri vaiheissa, vahvistavat samalla työkykyä, sitoutumista, pitovoimaa ja uudistumiskykyä.
Siksi työkykyjohtaminen ei ole vain työkyvyn tukemista. Se on kykyä johtaa monimuotoista työelämää tavalla, joka mahdollistaa jokaisen osallistumisen, onnistumisen ja työssä jatkamisen omista lähtökohdistaan käsin. Juuri tämä tulee olemaan yksi tulevaisuuden menestyvien organisaatioiden tärkeimmistä kilpailutekijöistä.
Lähteet
Anttilainen, J., Pehkonen, I., Savinainen, M. & Haukka, E. 2024. Social and health care top managers’ perceptions and aims of strategic work ability management in the midst of change. Work, 77: 533–45.
Ervasti, J., Kausto, J., Leino-Arjas, P., Turunen, J., Varje, P. & Väänänen, A. 2022. Työkyvyn tuen vaikuttavuus. Tutkimuskatsaus työkyvyn tukitoimien työkyky- ja kustannusvaikutuksista. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2022:7.
Furu, H., Vatanen, J., Mertanen, J., Hinkkanen, N., Rantanen, H. Antila, J. & Martimo, K-P. 2026. Työkykyjohtamisen tila 2026. Ilmarinen.
Nykänen, M., Savolainen, K. & Manninen I. 2025. Esihenkilöiden työkyky ja kuormitus muuttuvassa työelämässä. Elon työkykytietoa 1/2025.
OECD 2026. Aging and employment. Haettu 25.8.2026.
Pekkarinen, L., Erkkilä, T. & Lahdenniemi, M. 2025. Työkykyjohtaminen ja työterveysyhteistyö julkisella alalla vuonna 2025.Työkyvyn tuki ja sen kehittäminen muuttuvassa toimintaympäristössä. Kevan tutkimuksia 3/2025.
Ryky, P. 2026. Työhyvinvoinnin johtamisen jännitteet. Työhyvinvoinnin johtamisen lähestymistavat ja niiden opettaminen johtamisen ja yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnossa. Helsingin yliopisto Dissertationes Universitatis Helsingiensis 353/20.
Tarvainen, K., Kovanen, N., Forsman-Grönholm, L., Hakala, L., Kantolahti T. 2024. Työkykyinen Suomi 2023–2027 Työikäisen väestön työ- ja toimintakyvyn edistäminen. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisusarja 2024:35.
Työterveyslaitos 2026a. Työkyky. Haettu 26.8.2026.
Työterveyslaitos 2026b. Strateginen työkykyjohtaminen -oppimateriaali. Haettu 25.8.2026.
Työterveyslaitos 2026c. Työkyvyn tuen johtaminen sosiaali- ja terveyshuollossa koulutusmateriaali. Haettu 12.6.2026.
Kirjoittaja
-
Jennie Nyman
Lehtori, Metropolia AmmattikorkeakouluJennie Nyman toimii Metropolia Ammattikorkeakoulussa tiimiesihenkilönä hyvinvoinnin osaamisalueella sekä lehtorina toimintaterapian tutkinnossa.
Tutustu tekijään
