Myönnän asian, jota hankemaailmassa ei sanota ääneen: rakastan rahoituspäätöksiä enemmän kuin loppuraportteja. Rahoituspäätös on kuin ensitreffit: kaikki on mahdollista, Gantt-kaavio on kaunis ja työpaketit istuvat riveissään kuin koululaiset luokkakuvassa. Loppuraportin aikaan istun yksin Excelin kanssa ja kirjoitan lauseen ”pilotointi toteutettiin rajatusti”, ”kokeellinen jakso jäi suunniteltua lyhyemmäksi” tai ”käyttöönotto oli rajallinen”. Tiedätkö mistä puhun?
Edellisessä teknologiahankkeessamme TECHBOOSTissa tavoitteenamme oli rakentaa mobiilirobotti viemäristön kuntotutkimukseen. Kahdessa vuodessa syntyi kaksi prototyyppiä. Jälkimmäinen oli oikeasti hyvä, se korjasi ensimmäisen kömmähdykset. Sitten hankkeelle suunniteltu aika loppui. Robotti ei ollut koskaan nähnyt oikeaa asiakasympäristöä. Se päätyi laatikkoon laboratorion nurkkaan, ja huomasin tervehtiväni sitä aamuisin vähän syyllisenä, samaan tapaan kuin käyttämättä jäänyttä kuntosalikorttia. Hankkeessa oli tehty se, mikä suunnitellun ajan puitteissa oli mahdollista. Puuttumaan oli jäänyt suunnitelma siitä, miten työ jatkuisi hankkeen jälkeen.
Käsittelen tässä artikkelissa sitä, miten yksittäisistä hankkeista rakennetaan jatkumo. Käyn läpi, missä kohdissa hankkeet tyypillisesti katkeavat, mitä tutkimus kertoo syistä ja millä kolmella pienellä tavalla katkoksia voi ehkäistä jo seuraavassa hankkeessa.
Neljä katkoskohtaa: miksi hanke loppuu väärään paikkaan
Pitkään pidin robotin pölyttymistä omana mokanani. Sitten aloin kysellä kollegoilta, ja sama tarina toistui hankkeesta toiseen olipa hankkeen tuotos laite, ohjelmisto tai toimintamalli. Tuotos valmistuu siihen pisteeseen, jonka jälkeen siitä alkaisi olla hyötyä. Kyse ei siis ole yksittäisen hankkeen epäonnistumisesta vaan siitä, että ketju katkeaa jossain kohtaa suunnittelua, toteutusta tai tulosten levittämistä.
Kun purin omia ja kollegoiden hankekokemuksia huomasin, että katkos syntyi lähes aina yhdessä seuraavista neljästä kohdasta:
- Aikakatkos: tutkimus ja tulokset kilpailevat samasta kalenterista. Hankkeen pitäisi tuottaa sekä tutkimuksellista syvyyttä että konkreettisia, jalkautettavia tuloksia. Kahdessa vuodessa saa yleensä vain toisen. Joko tutkimusteesin muotoilu vie koko hankkeen, tai pilotti saadaan tehtyä ja tutkimus kapenee.
- Suunnitteluvelka: oikotiet tulevat takaisin korkojen kanssa. Kun aikataulu puristaa, riskianalyysi ja suunnittelu jäävät ohuiksi. Velka ei näy heti, mutta se kasautuu ja laskutetaan viimeistään silloin, kun sitä yritetään integroida oikeaan ympäristöön.
- Muistikatkos: osaaminen lähtee ihmisten mukana. Hanketiimi hajoaa päättymispäivänä. Dokumentit jäävät kansioon, mutta tieto siitä, miksi jokin ratkaisu tehtiin, lähtee tekijöiden mukana seuraaviin töihin.
- Rahoituskatkos: seuraava askel ei mahdu mihinkään instrumenttiin. Riskipitoinen tuotekehitys on usein liian raskas pk-yrityksen yksin kannettavaksi. Uusi hanke taas ei välttämättä istu siihen kohtaan, johon edellinen jäi.
Yksikään näistä katokoksista ei johdu laiskuudesta tai huonosta johtamisesta. Katkokset ovat rakenteellisia: ne syntyvät siitä, miten hankkeet rahoitetaan, aikataulutetaan ja päätetään. Jokainen hanke suunnitellaan omana kokonaisuutenaan, jolla on alku ja loppu. Vaikuttavuus syntyy kuitenkin vasta, kun tulokset jatkavat elämäänsä hankkeen jälkeen. Siksi katkoksia ei korjata yrittämällä kovemmin vaan muuttamalla systeemiä ja niitä pieniä rutiineja, joilla hankkeita arjessa johdetaan.
Hanke on yksi hengenveto, ei koko juoksu – näkökulmia tieteestä
Hanketta suunnitellessa ajattelemme usein kuin robotit: tehtävä A johtaa tehtävään B, ja Gantt-kaavio etenee siististi viikosta toiseen. Ihmisten toiminta kuitenkin poikkeaa tästä. Kaavio ei näytä esimerkiksi suunnitteluvelkaa eikä riskejä, vaikka osa niistä olisi voitu ennakoida jo hakemusvaiheessa. Me ihmiset olemme hankkeen arvaamattomin osa. Hyvä uutinen on, että arvaamattomuutemme ei ole täysin sattumanvaraista.
Käyttäytymistiede ja organisaatiotutkimus ovat tunnistaneet, miksi samat katkoskohdat toistuvat hankkeesta toiseen. Seuraavassa peilaus tutkimustietoon aiheesta.
Tutkimus ja jalkautus vetävät eri suuntiin
Organisaatiotutkija James March (1991) kuvasi kaksi oppimisen muotoa: uuden etsiminen (exploration) ja olemassa olevan hyödyntäminen (exploitation). Ne kilpailevat samoista resursseista. Pelkkä hyödyntäminen jumiuttaa organisaation paikalleen. Pelkkä etsiminen puolestaan tuottaa kuluja ilman hyötyä.
Tämä selittää ensimmäisen katkoskohdan. Kun samassa hankkeessa pitäisi sekä tutkia uutta että viedä tuloksia käytäntöön, nämä kilpailevat samasta ajasta ja samoista resurseista. Yksittäinen hanke ei pysty tasapainottamaan asiaa, sillä kyse on vähän kuin hengittäminen: sisään- ja uloshengitystä ei voi tehdä yhtä aikaa. Hankeketju pystyy tähän. Yksi hanke tutkii, seuraava pilotoi ja kolmas vie käyttöön.
Pilotti kärsii ensimmäisenä – se on ennustettavissavaa
Daniel Kahneman ja Amos Tversky (1979) nimesivät ilmiön suunnitteluharhaksi (planning fallacy). Arvioimme omien hankkeidemme keston järjestelmällisesti liian optimistisesti. Kahnemanin mukaan harha syntyy siitä, että katsomme hanketta sisältä päin: näemme oman suunnitelmamme emmekä sitä, miten vastaavat hankkeet ovat tilastollisesti toteutuneet.
Pilotointi on Gantt-kaaviossa viimeisenä. Se on vaihe, josta tyypillisesti joudutaan tinkimään, sillä resurssit ovat huvenneet aiempiin vaiheisiin.
Hanke on väliaikainen organisaatio, jonka neljäs osa unohtuu
Lundin ja Söderholm (1995) määrittelivät väliaikaisen organisaation neljän T:n kautta:
- Time eli aika: hankkeella on ennalta sovittu alku ja loppu. Päättymispäivä ei ole sivuseikka vaan osa hankkeen määritelmää.
- Task eli tehtävä: hanke perustetaan tiettyä tehtävää varten, ja tehtävä on sen olemassaolon syy.
- Team eli tiimi: ihmiset kootaan yhteen juuri tätä tehtävää varten, usein eri organisaatioista, ja he hajaantuvat, kun hanke päättyy.
- Transition eli siirtymä: hankkeen tarkoitus on saada aikaan muutos. Jonkin pitää siirtyä hankkeesta pysyvään käyttöön, oli se sitten tuote, toimintatapa tai osaaminen.
Hankesuunnitelmat käsittelevät tyypillisesti huolellisesti kolmea ensimmäistä. Neljäs, siirtymä, jää usein loppuraportin viimeiseksi kappaleeksi. Tämä on muistikatkoksen tieteellinen tausta. Ebbinghausin unohtamiskäyrä vuodelta 1885 kertoo, että yksityiskohdat katoavat nopeimmin heti oppimisen jälkeen. Siksi hankkeen viimeiset viikot ovat kriittisimmät sen kannalta, saadaanko tieto ja osaaminen hyödynnettyä sekä vietyä käytäntöön.
Ketju on korkoa korolle
Cohen ja Levinthal (1990) osoittivat, että organisaation kyky omaksua uutta tietoa, absorptiivinen kapasiteetti, riippuu siitä, mitä se jo tietää. Ilmiö muistuttaa kieltenoppimista: kun osaa espanjaa, italia avautuu huomattavasti nopeammin kuin tyhjästä aloittaessa.
Hankkeissa tämä tarkoittaa sitä, että jatkohanke ei aloita alusta vaan siitä, mihin edellinen jäi. Vaikuttavuus kasvaa hankkeesta toiseen ja on enemmän kuin pelkkä yhteenlaskettu summa.
Kuolemanlaakso ja siltojen rakentaminen
Tekniikan alalla tuloksen kypsyyttä kuvataan teknologian valmiustasoilla (TRL, Technology Readiness Level). Asteikko kulkee tasolta 1 tasolle 9. Ykköstasolla on pelkkä idea, yhdeksännellä valmis käytännön ratkaisu. Yritysten kaupallinen kiinnostus herää usein tasolla 7, kun järjestelmä on osoitettu toimivaksi oikeassa ympäristössä. Väliä 1-7 kutsutaan TKI-puheessa kuolemanlaaksoksi, ja siihen robottimmekin jäi. Suomalaisessa kontekstissa ilmiötä on käsitellyt esimerkiksi VTT.
Silta tasojen välille rakennetaan eri tavoin sen mukaan, mistä lähdetään liikkeelle. Tässä kaksi esimerkkiä:
- Underground City -case tarvitsi tuotekehitystä, jonka riski oli liian suuri pk-yrityksen yksin kannettavaksi. Yhden laitteen tuotekehityksen lisäksi hankkeessa kertynyt tutkimustieto voi avata jotain paljon arvokkaampaa, laajemmin hyödynnettävää ja vaikuttavaa. Tällöin kannattaa tarkastella, voiko jatkokehitystä muotoilla sopivaksi esimerkiksi Business Finlandin tuotekehitysrahoitukseen tai voisiko ratkaisusta syntyä spin-out, joka rakentaisi uutta liiketoimintaa teknologialähtöisesti. (Case-kuvaus TECHBOOSTin sivuilla)
- Cariitti Oy valmistaa valaistusratkaisuja. Hanke oli jo analysoinut toimijan tuotantoprosessin ja pilotoinut robotisoitua liimausta ja ruuvausta. Jatko oli selkeä ketju: valmistus → testaus → käyttöönotto. Tällainen tuotannollinen tarve on usein hetkellinen, ja se sopii ketteräksi kaupalliseksi TKI-projektiksi, jonka asiakas rahoittaa ja aikataulun voi rytmittää lukukausien mukaan. (Metropolia Ammattikorkeakoulun uutinen)
Silta tai ketju pitää suunnitella myös rahoitusinstrumenttien kautta, koska rahoitusmuoto määrää aikataulun. Rahoittajia on useita ja jokaisella omat ehtonsa. Ne tulee tarkastaa aina ajantasaisina suoraan rahoittajalta. Tutkimus on lisäksi suunnattava organisaation strategian mukaisesti, joka toivottavastijoustaa, sillä maailma muuttuu nopeammin kuin jäykät raamit ehtivät. Aivoissa plastisuus eli kyky muovautua on terveyden merkki – sama pätee strategioihin.
Tutkimus siis kertoo, että katkokset eivät ole sattumaa. Suunnitteluharha, unohdettu siirtymä ja tutkimuksen ja käytännön kilpailu samoista resursseista toistuvat hankkeesta toiseen. Arvaamattomuudessamme on ennustettava kaava, ja juuri siksi pienillä, toistuvilla tavoilla on suuri merkitys.
Kolme pientä tapaa rakentaa jatkumoa ja pitää robotti poissa laatikosta
Rakenteellisiin katkoksiin voi puuttua. Isot uudistukset kaatuvat usein siihen, että ne vaativat liikaa aikaa, rahaa ja päätöksiä. Siksi en ehdota uutta prosessia, vaan kolmea pientä tapaa, joihin aikaa tarvitaan kerrallaan muutamasta minuutista puoleen tuntiin. Yksittäin ne tuntuvat vähäpätöisiltä, mutta toistettuina vaikutus kertautuu.
Idea perustuu Stanfordin yliopiston käyttäytymistutkijan B.J. Foggin (2019)Tiny Habits -malliin. Foggin mukaan teemme asian, kun kolme ehtoa täyttyy yhtä aikaa: haluamme tehdä sen (motivaatio), se on riittävän helppoa (kyky) ja jokin muistuttaa siitä oikealla hetkellä (kehote). Kun uusi tapa on hyvin pieni, se on helppo tehdä. Kun sen liittää johonkin, mitä tekee jo valmiiksi, vanha rutiini toimii muistutuksena. Silloin motivaation ei tarvitse olla korkealla.
Fogg kutsuu tällaisia ohjeita resepteiksi. Ne ovat muotoa: Kun teen X, teen sen jälkeen Y. Kaikki kolme alla olevaa muutosta on kirjoitettu tähän muotoon.
1. Jatkumorivi projekti- ja ohjausryhmän asialistaan
Resepti: Kun avaan ohjausryhmän asialistapohjan, lisään sen viimeiseksi kohdaksi: ”Mikä tästä jää kesken, ja kenen pöydällä se jatkuu?”
Miksi toimii: Resepti on niin sanottu jos–niin-suunnitelma eli etukäteen tehty päätös: ”Kun tämä tilanne tulee vastaan, teen näin.” Tällaisia suunnitelmia on tutkittu paljon. Gollwitzerin ja Sheeranin (2006) meta-analyysi kokosi yhteen 94 tutkimusta ja totesi, että ne parantavat tavoitteiden saavuttamista selvästi (efektikoko d = 0,65; Cohen, 1988). Käytännössä noin kolme neljästä suunnitelman tehneestä onnistui paremmin kuin vertailuryhmän keskivertohenkilö. Kun päätös on tehty etukäteen, tilanne itse muistuttaa toiminnasta, eikä asiaa tarvitse harkita joka kerta uudelleen.
Mitä se tekee organisaatiolle: Kun kysymys jatkosta toistuu jokaisessa kokouksessa, jatkoa aletaan miettiä jo hankkeen aikana eikä vasta loppuraportissa. Oma tulkintani on, että tämä tekee organisaatiosta joustavamman. Ennakoinnista muodostuu rutiiniksi, ja se on juuri sitä plastisuutta, josta puhuin strategian yhteydessä.
Rehellisyys on realismia: Brené Brown tiivistää kirjassaan Dare to Lead: ”Clear is kind.” Kun kerrot yrityskumppanille jo puolivälissä, ettei pilotointi mahdu tähän hankkeeseen, se tuntuu pahalta. Silti se on paljon ystävällisempää kuin yllätys loppuraportissa, ja siitä alkaa jatkon suunnittelu.
2. Viidentoista minuutin pre-mortem aloituspalaverissa
Resepti: Kun hankkeen aloituspalaverin agenda on käyty läpi, kysyn: ”Kuvitellaan, että hanke päättyi ja tulos kerää pölyä laatikossa. Kirjoittakaa kahden minuutin ajan hiljaa, miksi.”
Miksi toimii: Gary Kleinin (2007) pre-mortem hyödyntää ilmiötä nimeltä prospective hindsight. Mitchellin, Russon ja Penningtonin (1989) tutkimuksessa ihmiset keksivät noin 30 % enemmän syitä lopputulokselle, kun sen kuviteltiin jo tapahtuneen.
Lisää ulkopuolinen näkymä: Katso kolmea edellistä hankettasi. Kuinka paljon pilotointi niissä kutistui? Varaa sama määrä puskuria, tai siirrä pilotointi suoraan suunniteltuun jatko-osaan. Tämä on Kahnemanin lääke suunnitteluharhaan.
3. Ketjukortti jokaisen työpaketin päätteeksi
Resepti: Kun työpaketti päättyy, pidän tiimin kanssa 20 minuutin purun ja täytän yhden A4:n yhteiseen kansioon.
Kortissa on seitsemän kysymystä:
- Mitä piti tapahtua?
- Mitä oikeasti tapahtui?
- Miksi näin kävi?
- Mitä tekisimme toisin?
- Millä TRL-tasolla tulos on nyt?
- Mikä on seuraava asia, joka pitää todentaa?
- Mikä rahoitusmuoto sopii seuraavaan askeleeseen: hanke, kaupallinen TKI, yrityksen oma kehitys vai spin-out?
Miksi toimii: Tannenbaumin ja Cerasolin (2013) meta-analyysin mukaan järjestelmälliset purut (debriefs) paransivat tiimien suoriutumista keskimäärin noin 25 %. Samalla kortti tallentaa tiedon ennen kuin unohtamiskäyrä ehtii siihen. Se myös hoitaa Lundinin ja Söderholmin unohdetun neljännen T:n eli siirtymän: kortti on se kohta, jossa tulos ja osaaminen siirtyvät eteenpäin eivätkä jää laatikkoon.
Pienin mahdollinen versio: Jos 20 minuuttia tuntuu liialta, täytä pelkät kysymykset 5–7. Foggin mukaan tapa kannattaa aloittaa niin pienenä, että se ei tunnu raskaalta.
Yksikään edellä esitellystä kolmesta tavasta ei vaadi uutta prosessia, lisäbudjettia tai johdon päätöstä. Yhdessä ne kattavat kaikki neljä katkoskohtaa. Pre-mortem nostaa aikataulun ja suunnitteluvelan riskit esiin ennen kuin ne toteutuvat. Ketjukortti estää muistikatkoksen tallentamalla tiedon ennen kuin tiimi hajoaa. Jatkumorivi pitää jatkon ja sen rahoituksen esillä koko hankkeen ajan, jottei seuraava askel jää loppuraportin varaan.
Vaikuttavuus syntyy suunnitelluista jatkumoista ei laatikossa olevista roboteista
Pölyttynyt Robotti laatikossa ei ollut epäonnistunut hanke, se oli keskeneräinen lause.
Tutkimuksemme etenee kaavalla: tutkitaan → kokeillaan → kehitetään, eikä koko kaava mahdu yhteenkään kahden vuoden rahoituskauteen. Tiede kertoo, miksi. Aivomme suunnittelevat liian optimistisesti, väliaikaiset organisaatiot unohtavat siirtymän, ja tutkimus ja jalkautus vetävät eri suuntiin. Sama tiede kertoo kuitenkin myös, että jokainen ketjun lenkki kasvattaa kykyä ottaa vastaan seuraava.
Aiemman päälle rakentava hanke ei aloita alusta. Vaikuttavuus ei siis synny yhdestä täydellisestä hankkeesta. Se syntyy, kun suunnittelemme tietoisesti, miten lause jatkuu. Mikä omista hankkeistasi on keskeneräinen lause tai robotti laatikossa? Ja mistä hankkeesta teet ensimmäisen ketjukortin ja nostat jatkon seuraavan kokouksen asialistalle?
Lähteet
Brown, B. (2018). Dare to Lead. Random House.
Buehler, R., Griffin, D. & Ross, M. (1994). Exploring the ”planning fallacy”: Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366–381.
Cohen, J. (1988). Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences (2nd ed.). Lawrence Erlbaum.
Cohen, W. M. & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152.
Ebbinghaus, H. (1885). Über das Gedächtnis. Duncker & Humblot.
Fogg, B. J. (2019). Tiny Habits. Houghton Mifflin Harcourt.
Gollwitzer, P. M. & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69–119.
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313–327.
Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.
Lundin, R. A. & Söderholm, A. (1995). A theory of the temporary organization. Scandinavian Journal of Management, 11(4), 437–455.
March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
Mitchell, D. J., Russo, J. E. & Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25–38.
Tannenbaum, S. I. & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231–245.
Verkkolähteet
Metropolia Ammattikorkeakoulu. Metropoliassa teknologiaratkaisut syntyvät yritysten tarpeista.
TECHBOOST. Hankkeen verkkosivut.
TECHBOOST. Underground City -case.
Kirjoittaja
-
Daniel Korhonen
Projektipäällikkö, Puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymä, Metropolia AmmattikorkeakouluDaniel Korhonen toimii projektipäällikkönä Puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymässä ja työskentelee Robo Garagessa.
Tutustu tekijään
