Työurajohtaminen tarkoittaa kaikenikäisten työntekijöiden hyvää johtamista, jossa kiinnitetään huomioita työntekijän työuran vaiheeseen ja elämäntilanteeseen (Työterveyslaitos n.d.). Työurajohtamisen ymmärtämistä ilmiönä sanoittavat myös ikäjohtaminen ja ageismin eli ikäsyrjinnän torjuminen (Työturvallisuuskeskus 2023; Center for Ageing Better 2023). Työurajohtaminen ja ikäjohtaminen ovat kehittämisen näkökulmina yhä enemmän tutkittuja, sillä niiden mukainen johtaminen vaikuttaa sairauspoissaolo- ja eläköitymismääriin sekä työntekijöiden työhyvinvointiin (Ervasti 2018).
Työurajohtaminen on työkyvyn ennakoivaa tavoitteellista johtamista, jossa jokainen työntekijä kohdataan tarpeineen. Työntekijöiden työkyky vaihtelee, ja tavoitteena on esimerkiksi mahdollistaa työn jatkuminen pitkien sairauspoissaolojen sijaan. Työurajohtaminen vaatii työnantajalta ja työltä joustamista, mutta myös osaamista johtaa. (Keva 2022.) Ilmiötä on tärkeä tarkastella juuri nyt, koska suomalaisen työelämän tavoite on nostaa kaiken ikäisten työntekijöiden työllisyyttä ja mahdollistaa työurien jatkuminen erityisesti työkaaren loppupäässä (Vahva ja välittävä Suomi 2023).
Työurajohtamisen tavoitteet Suomessa ja organisaatioissa paikallisesti
Työurajohtamisen avulla vaikutetaan suomalaisen työelämän erityisiin haasteisiin sekä ratkaistaan niitä kansallisesti ja paikallisesti. Yksi erityinen haaste on työntekijöiden ja väestön ikääntyminen, joka haastaa huoltosuhteen. Osaavasta työvoimasta kilpaillaan erityisesti sosiaali- ja terveysalalla. (Vahva ja välittävä Suomi 2023.) 55+-vuotiaiden työntekijöiden työurajohtamisen on todettu vaikuttavan positiivisesti työelämään ja lisäävän työurien pituutta. Ikääntyneiden työntekijöiden työllistymisen esteet halutaan poistaa ja mahdollistaa jo eläkkeelle siirtyneiden työntekijöiden työssä jatkaminen.
Työurajohtamisen tavoite Suomessa on työurien pidentäminen, mikä vaatii toimia kaikenikäisten työntekijöiden kohtaamisessa (Vahva ja välittävä Suomi 2023). Mitä aiemmin työurajohtaminen työntekijän kohdalla aloitetaan, sen parempia tuloksia saavutetaan (Rintakoski 2025). On puhuttu työurahuoltamoista ja hautomoista, joissa kehitettäisiin työkaluja ja keinoja työurien jatkamiseksi. Työurien pidentäminen vaatii erilaisia keinoja työkaaren alku- ja loppupäähän.
Työurajohtaminen olisi tärkeää saada osaksi organisaation strategista johtamista, jossa arvioidaan tavoitteita, mittareita ja henkilöstötuottavuutta paikallisesti. Organisaation toimintaan liittyvät strategiset tavoitteet toimivat raamina työurajohtamisen keinovalikoimalle. On tärkeää, että organisaatioilla on useita keinoja esimerkiksi työntekijöiden hiljaisen tiedon sanoittamiselle ja jakamiselle, joka on yksi henkilöstötuottavuuden kulmakivi (Kesti ym. 2009). Eri-ikäisten työntekijöiden yhdenvertaiset mahdollisuudet osallistua työurien kehittämiseen ovat merkityksellisiä sekä työntekijöiden että organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi (Centre for aging better n.d.).
Työuran eri vaiheet ja johtamiskäytännöt
Työurajohtamista tarkastellaan työntekijöiden työkaaren vaiheiden avulla. Tutkimuksen mukaan (Guichard ym. 2018) työntekijöiden työkaari sisältää selkeästi hahmotettavissa olevia vaiheita, kuten työuran muotoutuminen nuoruudessa, uran rakentaminen, uran ylläpito ja uran päättäminen eläköityessä. Työuran alussa tehdyt ammatilliset valinnat ovat koko elämää muovaavia ja siksi erittäin tärkeitä. Tutkimuksen mukaan työntekijät haluavat itse suunnitella työuraansa ja toimia aktiivisesti elämänkokemustensa muokkaajina (Guichard ym. 2018).
Työuraa voidaan jäsentää kuutena erityisenä vaiheena, jotka ovat: 1) työelämään kiinnittyminen, 2) työn ja muun elämän yhteensovittaminen, 3) työkyvyn muutokset 4) työuran tienhaarat 5) konkarina työyhteisössä ja 6) eläkkeelle siirtyminen. Työurajohtaminen sisältää erilaisia tunnistettuja johtamiskäytäntöjä suhteessa kulloiseenkin vaiheeseen. Työuraan kiinnittyminen tarkoittaa johtamiskäytäntönä vahvaa perehdytystä. Työn ja muun elämän yhteensovittamisessa työajalliset joustot nousevat tärkeiksi. Työkyvyn muutoksia voidaan tukea varhaisella tuella. Työuran tienhaarat puolestaan vaativat johtamiselta runsaasti urakehityskeskusteluja. Konkareiden johtaminen vaatii osaamisen jakamisen mahdollisuuksia ja eläkkeelle siirtyminen puolestaan siirtymän hallintaa. (Työterveyslaitos n.d.)
Työurajohtaminen vaatii yksilöllistä johtamista, sillä eri työntekijöillä on eroavaisuutta em. vaiheissa (Työterveyslaitos n.d.). Työuran vaiheet ovat työntekijöiden kohdalla siis yksilöllisiä. Eri vaiheiden toteutumista on hyvä arvioida organisaatiossa – työntekijät antavat arvioita kohtelun ja kokemusten tasapuolisuudesta esimerkiksi työhyvinvointikyselyjen avulla. Tutkimuksen mukaan (Vuori ym. 2019) erityisesti työuran loppuvaiheessa yksilöllisellä johtamisella voidaan vähentää ikäsyrjinnän kokemuksia ja vahvistaa ikääntyneiden työntekijöiden työhön sitoutumista.
Työurajohtamisen tunnistettuja hyviä käytäntöjä 55+-vuotiailla työntekijöillä
Työuran loppupäässä olevien työntekijöiden johtaminen on merkityksellistä (Vuori ym. 2019). Esimerkiksi Tulevaisuuden monipuolinen etähoito -hankkeessa (ESR) todettiin, että ikääntyneiden työntekijöiden (55+-vuotiaat) kotihoidon työ on fyysisesti raskasta, mutta se ei tarkoita sitä, etteikö ikääntynyt työntekijä enää voisi jatkaa työtä.
Aiemman tutkimuksen mukaan (Heinonen ym. 2022; Eloranta ym. 2023) kiire ja asiakassoittojen aikataulupaine aiheuttavat työntekijöille psyykkistä kuormitusta esimerkiksi etäkotihoidossa. Etäkotihoito kuitenkin mahdollistaa ikääntyneille työntekijöille työuran jatkumisen, mutta se ei saa olla pelkkä uudelleensijoittelupaikka, vaikka työ on fyysisesti kevyempää. Etäkotihoidossa fyysiset, raskaat asiakassiirrot ja nostot jäävät pois, mutta tilalle ovat tulleet istuma- ja näyttöpäätetyölle tyypilliset yläraajojen ja hartiaseudun rasitustilat. (Heinonen ym. 2022; Eloranra ym. 2023.)
Kotihoidon monipuolinen etähoito -hankkeen Vantaan ja Keravan sekä OmaHämeen hyvinvointialueiden iäkkäiden kotona asumisen tuen palvelujen työntekijöille suunnatussa työpajassa 15.4.2025 pohdittiin ratkaisuja ikääntyneiden työntekijöiden työn helpottamiseksi. Yksilölliset ratkaisut ikääntyneille suunnitellaan usein yhdessä esihenkilön, työntekijän ja työterveyshuollon kanssa ja sellaisia ratkaisuja on löydettävissä myös kotihoidon toiminnan vahvistamiseen.
Kehittämistilaisuudessa tunnistettiin seuraavia ratkaisuja 55+-vuotiaiden työntekijöiden työurajohtamisen hyviksi käytänteiksi:
- Kirjallisten töiden lisääminen ja asiakastyön vähentäminen
- Vastuuroolit, kuten lääkevastaavan rooli tai RAI-järjestelmävastaavan rooli
- Konsultaatioapuna toimiminen uusille työntekijöille
- Mentorina toimiminen uusille ja sijaistaville työntekijöille
- Työnkierto uusiin työtehtäviin työnimun säilyttämiseksi
- U-päivien käyttö (toimistopäivät)
- Siirtyminen toiselle alalle, kuten muistisairaiden hoidon pariin, jossa fyysistä kuormitusta ja työtä ei ole niin paljon
- Uudelleenkouluttautuminen
Työpajan havaintojen mukaan työurajohtamisen työkalut ja keinot vielä toisinaan organisaatioista puuttuvat. Onnistuneita ratkaisuja on saatu silloin, kun työntekijät itse ovat olleet oma-aloitteisia ja motivoituneita esimerkiksi uudelleen kouluttautumiseen. Moni työntekijä on saattanut hakeutua itse uudelleenkoulutukseen, eikä työnantaja ole sitä aina tiennyt. Vuoropuhelua ratkaisuista tarvitaan lisää työnantajan ja työntekijöiden välille. Ikääntyneiden (55+-vuotiaat) työntekijöiden kestävän työurajohtamisen tueksi tarvitaan lisää uusia työhyvinvointia lisääviä ratkaisuja ja käytännönläheisiä esimerkkejä (vrt. Vuori & Toppinen-Tanner 2015).
Työurajohtaminen on esihenkilötyön ja työntekijöiden pystyvyyden tasapainoittelua
Esihenkilöt ovat työurajohtamisen onnistumisen kulmakiviä. Esihenkilötyössä on tärkeää tunnistaa omassa työyhteisössä esiintyvät työuran vaiheet ja tiedostaa työntekijöiden yksilöllisten elämäntilanteiden tarve. Uran aikana työntekijöiden työtä koskevat odotukset ja suhde työhön muuttuvat, kokemus kasvaa ja ammatti-identiteetti kehittyy. Esihenkilöt voivat tarjota työntekijöille tukea, resursseja ja käytännön ratkaisuja, joita työpaikalla on mahdollista toteuttaa. Esihenkilötyön merkitys on myös ratkaiseva organisaation tuloksellisuuden kannalta (Kesti 2009; Malik ym. 2010; Ahonen ym. 2021).
Haasteen työurajohtamiseen tuo esihenkilöiden vähyys suhteessa työn määrään. Usein työntekijöiden suuri määrä suhteessa esihenkilöiden määrään ei mahdollista yksilöllistä kohtaamista, joten työntekijöitä tukevat ratkaisut saattavat jäädä vaillinaisiksi. Esihenkilöiden työn tavoitteena on myös tukea työntekijöiden omaa työuran hallintaa, sen kehittämistä, itseohjautuvuutta ja työmotivaatiota (Työterveyslaitos n.d.). Työurajohtamiseen pitäisikin panostaa aikaa ja resursseja, jotta teoria siirtyisi käytäntöön. Esihenkilötyölle on siis jatkuva tarve.
Työurajohtamisen näkökulmasta tarkasteltuna on merkityksellistä, että työntekijällä on oma motivaatio työn jatkamiseen ja sisäinen motivaatio tehdä työtä. Mitä enemmän muutoksia työelämässä tulee, sitä enemmän työntekijän kyky huolehtia motivaatiostaan on koetuksella. On välttämätöntä tunnistaa omat motivaatiotekijät ja oma kyvykkyys työuran hallintaan sekä vahvistaa niitä. (Toppinen-Tanner & Jallinoja 2018.) Aiemman tutkimuksen (De Hauw & Greenhaus 2015) mukaan näyttää siltä, että joillekin muuttuva työelämä luo mahdollisuuksia rakentaa itselle merkityksellisiä tehtäviä ja uraa, mutta toisille se voi olla kuormittavaa ja koko työhyvinvointiin kielteisesti heijastuva tekijä. Työntekijöiden mahdollisuudet työurajohtamiseen näin ollen vaihtelevat.
Työurajohtamisessa työntekijöitä haastaa pystyvyys oman uran suunnitteluun, oman osaamisen tunnistamiseen, oman asiantuntujuuden tuotteistamiseen sekä eteen tulevien vastoinkäymisten voittamiseen. Paras tilanne syntyy, kun työntekijä tunnistaa itse voimavaransa sekä kykenee tavoitteellistamaan ne omiin ja työnantajansa tavoitteisiin. Työntekijöiden osaamisen päivittäminen on myös tärkeää. Lyhyilläkin koulutuksilla voidaan päivittää työntekijän osaamista, kuten esimerkiksi tietotekniikkaosaamista, vielä työssä ollessa (Mäkinen ym. 2017).
Työurajohtaminen on kehittämisen näkökulma, jota tarvitaan tulevaisuuden työelämän kehittämiseen ja tutkimiseen. Se avaa mahdollisuuksia ymmärtää työntekijöiden erilaista johtamistarvetta suhteessa työuran eri vaiheisiin. Lisäksi sen vahvistaa ymmärrystä yksilöllisestä johtamistarpeesta, josta käytännön esimerkit ovat vielä kehityksen alla.
Artikkeli on kirjoitettu osana Euroopan unionin (ESR) osarahoittamaa Tulevaisuuden monipuolinen etähoito -hanketta (1.11.2023–31.10.2026). Hanketta toteuttavat Metropolia Ammattikorkeakoulu ja Hämeen Ammattikorkeakoulu.
Lähteet
Ahonen, G., Aura, O., Hussi, T. & Ilmarinen, J. 2021. The financial impact of management by self-determination – empirical evidence from Finland. European Journal of Management Volume 21, Issue 1, p93-110, March 2021.
Centre for ageing better. Haettu 14.5.2025.
De Hauw, S. & Greenhaus, J. 2015. Building a Sustainable Career: The Role of Work–Home Balance in Career Decision Making, teoksessa De Vos, A.& van der Heijden, B.I.J.M. (Eds.): Handbook of Research on Sustainable Careers, Aldershot: Edward Elgar, 223–238. Gerontologia 2/2017
Eloranta, S., Hoffrén-Mikkola, M., Komulainen, M., Mikkola, T. & Teeri, S. 2023. Onnistunut etäkotihoito. Metropolia.
Ervasti, T.-M. 2018. Elämänkulkutietoisen ikäjohtamisen vaikutus terveysalan eri-ikäisen henkilöstön työhyvinvointiin. (jultika.oulu.fi) Oulun yliopisto.
Guichard, J., Pouyaud, J., Calan, C. d. & Dumora, B. 2012. Identity construction and career development interventions with emerging adults. Journal of vocational behavior, 81(1), 52-58.
Heinonen, T., Lindfors, P. & Nygård, C. 2022. Etäkotihoitotyön sisältö ja kuormittavuus sekä mahdollisuudet työurien pidentäjänä. Gerontologia, 36(2), 128-142.
Kesti, M., Syväjärvi, A. & Stenvall, J. 2009. Hiljaiset signaalit HRIS: yksi ratkaisu organisaation inhimillisen pääoman ja henkilöstötuottavuuden kehittämisessä. Hallinnon tutkimus (1). 46 – 61.
Keva 2022. Työurajohtamista ruuhkaelämään. Haettu 14.5.2025.
Malik, F., McKie, L., Beattie, R. & Hogg, G. 2010. A toolkit to support human resource practice. Personnel Review, 39(3), 287-307.
Mäkinen, M., Saikkonen, L., Muhonen, M. & Sihvonen, M. 2017. Päivittämättömät digitaidot jarruttavat ikääntyvien työuraa, Työelämän tutkimus, 15, 172–179.
Rintakoski, K. 2025. Eläkkeelle siirtymisestä uusi ehdotus – mullistava muutos viimeisiin työvuosiin. Ilta-Sanomat, verkkolehti. Haettu 14.5.2025.
Työterveyslaitos. Työura. Haettu 14.5.2025.
Työturvallisuuskeskus. 2023. Monimuotoisuus, yhdenvertaisuus ja tasa-arvo työyhteisössä
Toppinen-Tanner, S. & Jallinoja, N. 2018. Uravalmennus keski-ikäisten työllistymiskyvyn tukena. Talous ja yhteiskunta 2/2018. Haettu 14.5.2025.
Vahva ja välittävä Suomi: Pääministeri Petteri Orpon hallituksen ohjelma. 2023.
Vuori, J. & Toppinen-Tanner, S. 2015. Enhancing career management preparedness and mental health. Teoksessa Sustainable Working Lives – Managing Work Transitions and Health throughout the Life Course. New York: Springer.
Vuori, J., Törnroos, K., Ruokolainen, M. & Wallin, M. 2019. Enhancing late-career management among aging employees – A randomized controlled trial. Journal of vocational behavior, 115, 103327.
Kirjoittaja
-
Marjatta Komulainen
LehtoriMarjatta Komulainen (VTM, MBA) toimii lehtorina Metropolia Ammattikorkeakoulun hyvinvointijohtamisen tutkinto-ohjelmassa (ylempi AMK). Lisäksi hän on väitöstutkija, jonka tutkimusaiheet ovat palvelujen johtamisen ja yrittäjyyden parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.
Tutustu tekijään