Jakso 4: Kohti yhtenäistä ja dialogista korkeakoulukulttuuria

[rauhallista taustamusiikkia] 

Riitta Konkola: Tervetuloa Johtajan jalanjäljissä -podcastiin. Olen Riitta Konkola, Metropolian toimitusjohtaja-rehtori. Jokaisessa jaksossa kutsun mukaan kollegan keskustelemaan kanssani Metropolian historiasta, nykypäivästä ja tulevaisuudesta ja myös siitä, millaista johtajan työ on ammattikorkeakoulussa. Tällä kertaa pääset kuulemaan siitä, miten kampusuudistus loi fyysiset puitteet yhtenäisemmälle Metropolialle ja miten sen rinnalla rakennettiin yhteistä toimintakulttuuria. Entä miten henkilöstöjohtaminen on kehittynyt vuosien saatossa? Kanssani on keskustelemassa henkilöstöjohtaja Mikko Jäkälä. Lämpimästi tervetuloa Mikko.  

Mikko Jäkälä: Kiitos Riitta. Oikein mukava olla mukana keskustelemassa nimenomaan tästä aihepiiristä.  

Riitta: Millaista johtamiskulttuuria Metropoliaan on haluttu kehittää? Itse mietin, että olemme tavoitelleet mahdollisimman avointa, yhteisöllistä ja yhtenäistä kulttuuria. Siinä yhtenä isona tekijänä on ollut kampusuudistus, jossa siirryimme 21 kampuksesta 4 kampukseen. Tämän fyysisen muuttumisen myötä halusimme kehittää myös kulttuurista uudistusta. Tätä varten kun kampuksia lähdettiin suunnittelemaan, jokaiselle kampukselle oli nimetty henkilöstöstä ja opiskelijoista tiimi, joka osallistui kampusten ja toimintaperiaatteiden suunnitteluun. Lähdimme siis kehittämään systemaattisesti osallistavaa ja dialogista toimintakulttuuria. Tähän me olemme tosiaan pyrkineet, mutta millaisia kehityskulkuja sinä Mikko haluaisit nostaa viime vuosilta, jolloin olet ollut talossa?  

Mikko: Joo, itse tulin Metropoliaan loppuvuodesta 2019, jolloin itse asiassa kampusuudistus oli juurikin menossa ja aika pitkälle toteutunut. Ajallisestihan meni siten, että Myllypuro taisi valmistua juuri siinä vuodenvaihteessa. Itse asiassa maaliskuussa oli tarkoitus olla Myllypuron kampuksen avajaiset, joita ei koskaan ehditty pitää, koska oliko edellisellä vai kaksi viikkoa ennen avajaisia, kun aluehallintovirasto ilmoitti, että kampus silloisen koronaviruksen COVID-19 vuoksi oli käyttökiellossa. Jolloin siirryttiinkin noin kolmen päivän varoitusajalla täydelliseen etätyömoodiin, jota jatkui sitten vaihdellen puolitoista, melkein kaksi vuotta, mutta sillä tavalla kuitenkin, että mehän oltiin etätyössä, mutta me aika aktiivisesti pyrittiin aina kun mahdollista myös palaamaan kampukselle, koska nähtiin siinä toisaalta se, että se on tärkeää yhteisöllisyyden säilyttämisen vuoksi. Jos itsekin muistelet, että millä tavalla sitä johdettiin sitä koronaviruksen alkuaikaa, niin mun mielestä se oli aika hieno osoitus organisaation resilienssistä ja kyvystä löytää erilaisia ratkaisuja siinä tilanteessa. Sitähän tehtiin kuitenkin nopeassa aikataulussa, ja ratkaisujen etsimisessä oli mukana iso joukko ihmisiä.  

Riitta: Joo, näin me toimittiin, ja tosiaan haastetta toi myös se, että erilaiset viranomaisohjeet muuttuivat nopeasti ja niitä tuli eri viranomaisilta ja olivat osittain myös ristiriidassa keskenään. Sen takia tämä meidän koronanyrkki, niin kuin kutsuimme meidän tiimiä siihen aikaan, itse asiassa kokoontui alkuvaiheessa päivittäin useamman kerran ja sitten harvemmin vähän niin kuin tilanteen vaatiessa. Yhteensä siinä muutama vuosi kokoonnuimme ja suunnittelimme ja mietimme, minkälaisia ratkaisuja tulisi tehdä, jotta pystyisimme pitämään kampukset mahdollisimman paljon auki. Yksi iso syy tälle oli se, että me haluttiin tätä kautta myös mahdollistaa korkeakouluyhteisön pääsy kampuksille, ja onnistuttiin tässä kyllä varsin hyvin. Eli sitten kun saatiin lupa aukaista kampukset, niin sen jälkeen ne olivatkin auki tiettyjen rajojen puitteissa. Tällä varmaan on vielä ollutkin vaikutusta tähän meidän koko korkeakouluyhteisön toimintakulttuuriin. Miten sä arvioisit Mikko tämän jakson jälkeen, mitä me ollaan sitten muuta tehty, jotta meidän toimintakulttuurimme edistyy ja edistyisi edelleen?  

Mikko: Jos vielä palaa tuohon koronaan sen verran, että se toimintamalli, mihin itsekin tuossa viittasit, niin me ehkä tietyllä tavalla hyödyimme siitä tavasta työskennellä silloin, etsiä niitä ratkaisuja aika nopealla aikataululla ja sillä tavalla, että meillä oli kuitenkin olemassa tietty rakenne, mutta siihen osallistettiin keskusteluun ja ratkaisujen löytämiseen paljon ihmisiä. Mun mielestä me ollaan sitä kulttuuria jollain tavalla kuitenkin pystytty myös tuomaan mukana koronan jälkeen. Eli sitä tiettyä kyky etsiä, löytää ratkaisuja, tuottaa niitä, osallistaa dialogissa ihmisiä näiden ratkaisujen tuottamiseen, koska se on mun mielestä aika tärkeä filosofia, mitä me ollaan pystytty hyödyntämään. Kyllähän tässä on sen jälkeen, jos ajatellaan seuranneita vuosia, niin meillä on ollut paljon erilaisia tilanteita, joissa me ollaan tarvittu tätä kykyä. Meidän koko korkeakouluyhteisö on sen jälkeen lähtenyt moninaistumaan todella nopeasti. Erityisesti opiskelijakunta, pikkuhiljaa myös henkilöstö. Erilaiset moninaisuutta koskevat asiat on tullut tosi vahvasti esiin, ja on ikään kuin vaade muuttua, olla ajassa ja löytää ratkaisuja. Ja se, millä tavalla tätä tehdään, on mun mielestä hyvin olennainen kysymys johtamisessa.  

Riitta: Tähän yhtenä asianahan tähän liittyy työelämän ja työnteon tapojen muuttuminen tämä etätyö ja etätyön lisääntyminen ylipäätänsä yhteiskunnassamme, ja tätä paljon ollaan meilläkin pohdittu. Miten sä arvioisit tällä hetkellä tämä tasapainon löytäminen etätyö, lähityö välillä? Miten me ollaan siinä onnistuttu?  

Mikko: Joo. Mä sanoisin, että mun mielestä aika hyvin. Kun on seurannut keskustelua, niin se on viimeisten vuosien aikana muuttunut sinänsä aika nopeastikin sillä tavalla ja ehkä toiminta myös meilläkin. Jos miettii, niin etätyöstähän on puhuttu viimeiset 15–20 vuotta paljonkin, mutta sitten jos miettii, että milloin se oikeasti alkoi, niin se alkoi melko lailla tuossa koronan aikaan. Sillä tavalla, että jos kymmenen vuotta sitten joku kertoi olevansa etätöissä mökillä, niin kaikki hieman hymyili, mutta nykyään ollaan oikeasti aika lailla paikkariippumattomia. Suomalainen työlainsäädäntö ei ehkä ole ihan seurannut täysin tätä kehitystä, koska lainsäädäntö on ehkä kuitenkin 10–15 vuotta perässä. Tavallaan perustuu niihin tietyn aikakauden teknologisiin ratkaisuihin, ja totta kai siinä on myös hyviä puolia, mutta ei täysin välttämättä mahdollista kaikkea toimintaa, mitä toisaalta myös ehkä henkilöstökin saattaisi haluta.  

Me ollaan mun mielestä tasapainotuttu kuitenkin suhteellisen onnistuneesti sillä tavalla, että silloin kun oli esim. koronan vuoksi pakko tehdä puhtaasti etätöitä, teimme sitä, mutta ei olla kuitenkaan lähdetty siihen sellaiseen sataprosenttisen etätyön ajatukseen kovin vahvasti sen jälkeen. Vaan me ollaan ehkä vähän työnnettykin jossain vaiheessa sitä, että kampuksillakin olisi hyvä olla. Meillähän on aivan loistava infra. Mutta ollaan myös nähty se, että tiettyä hyötyä yhteisöllisyydelle oikeasti on siitä, että erilaisia kohtaamisia tapahtuu myös spontaanisti jatkuvasti. Tieto liikkuu ikään kuin siinä paremmin. Ollaan nähty sellainen yhteisönäkökulma. Tätähän voisi lähestyä ihan puhtaasti sellaisen yksilötehokkuuden näkökulmallakin, niin kuin ehkä jossain päin on lähestytty. Ymmärrän toki tosi hyvin sitäkin näkökulmaa, mutta tämä on sellaista tiettyä yhteensovittamista, että yhteisöllisyyden säilyttäminen on tärkeää. Tällä hetkellä monissa organisaatiossa on ehkä menty toiseen suuntaan vähän liian pitkälle. Nyt yritetään myös palata. Meillä se on mun mielestä tällä hetkellä, kun kampuksilla käy, niin täällä on aika vilkasta. Näkee, että ihmiset ikään kuin haluavat myös olla läsnä aika paljon.  

Riitta: Joo ja ehkä tässä vähän niin kuin tulikin esille juuri tätä meidän periaatetta, että miten me halutaan muutoksia viedä eteenpäin. Ehkä emme halua pakottaa liikaa tiettyyn suuntaan, vaan haemme tällaista systeemistä tasapainoa, joka muodostuu ehkä myös itsestään, kun on riittävästi aikaa. Ehkä tässä etätyökäytännöissä on nyt yksi esimerkki siitä, että olemme antaneet aikaa yhteisön myös sopeutua ja löytää ne parhaimmat tavat ja kokeilla erilaisia vaihtoehtoja. Ehkä nyt tosiaan ollaan löydetty aika hyvä tasapaino. Sitten me voitaisiin ehkä puhua vielä tästä johtamisfilosofiasta. Sä viittasit siihen tuossa jo vähän aikaisemmin. Millainen johtamisfilosofia sinulla on ollut ja miten se on kehittynyt?  

Mikko: Johtamisfilosofia on ehkä jollain tavalla muokkautunut kyllä vuosien varrella, jos miettii pitkää aikatrendiä, ehkä enemmän siihen suuntaan, ja voi olla, että kokemuksen ja kokemusten myötä, siihen että kaikkea ei voi hallita eikä kannata yrittääkään hallita ja ohjata kaikkea. Hyvänä esimerkkinä vaikkapa tämä etätyön muotoutuminen, että pitää antaa ihmisille ja organisaatiolle tilaa etsiä ratkaisuja. Totta kai aina yhteisössä on tiettyjä raameja ja tarvitaan tiettyä johtamista, joka raamittaa sitä ratkaisujen etsimistä, mutta täytyy olla tilaa niillä henkilöillä, jotka toimivat, etsiä itse niitä ratkaisuja ja tavallaan keskustellen niitä löytää, koska silloin ne yleensä ovat parhaita ja niihin sitoudutaan parhaiten.  

Riitta: Tosiaan tämmöisessä muuttuvassa, moniulotteisessa ja globaalissa maailmassa, mitä me eletään, varmasti korostuu varmasti kyvykkyys ajatella systeemisesti, ja eri näkökulmien huomiointi on todella tärkeää, ja tunnistaa niitä asioita meidän toimintaympäristössä, jotka vaikuttavat todennäköisesti meidän toimintaan. Ja sitten tämän jälkeen vasta tehdä niitä harkittuja ratkaisuja, joita on pohdittu yhdessä. Tarvitaan kokeiluja, niiden seurantaa ja sitten ennen kaikkea varmasti kyvykkyyttä panna asioita toimeen, jolloin me tarvitaan selkeitä vastuita, rakenteita ja ennen kaikkea avointa viestintää. Jotain tämän tyyppistä mä olen paljon tässä itse pohtinut näiden vuosien aikana. Miltä tämä kuulostaa sun mielestä?  

Mikko: Juurikin näin, juurikin näin. Jos ajatellaan korkeakouluja yleensäkin toimintaympäristönä. Itse olen ollut sekä korkeakoulusektorilla, julkis- ja järjestösektorilla että yksityisellä sektorilla. Kaikissa organisaatioissa ja toimintaympäristöissä on tiettyjä erityispiirteitä ja omat puolensa. Enpä ole aiemmin ollut näin korkeasti koulutetussa työympäristössä myöskään. Täällä on erittäin korkeasti koulutettua, fiksua porukkaa töissä, joilla on kyky löytää ratkaisuja. Tämä ei myöskään ole yksinkertaisin toimintaympäristö edes hahmottaa, käsittää. Tämä konteksti on vähän monimutkaisempi kuin vaikka jossain valmistavan teollisuuden puolella. Totta kai sielläkin on erittäin paljon muuttujia, mutta kuitenkin se, mitä yritetään tehdä, on yksiselitteisempää kuin korkeakoulussa, jonka tehtävä on oikeasti yhteiskunnassa aika moniulotteinen. Meillä on elinkeino, aluepoliittinen vaikuttamistyö, TKI:tä ja sitten tärkeimpänä koulutus. Ikään kuin se, mitä me yritämme saada aikaan, ei ole kvartaalitaloutta. Se on pitkässä aikajänteessä, ja se on syvästi yhteiskuntaan vaikuttavaa työtä. Tämä ympäristökin on monimutkaisempi, niin tässä täytyy tavallaan olla moniäänisyydelle tilaa.  

Riitta: Samanaikaisesti muutostahtihan on tosi nopea ja tuntuu, että se nopeutuu vain entisestään. Miten meidän tulisi meidän esihenkilöitä tukea muutoksissa?  

Mikko: Ehkä se koko sana esihenkilö jollain tavalla viittaa siihen perinteiseen top-down-ajatteluun, joka pikkuhiljaa ehkä on muuttunut tai muuttumassa enemmän sellaiseen kuitenkin myös koutsaavaan suuntaan. Sehän on esihenkilöille lopulta hyvin vaativa tehtävä. Se, että esihenkilön tehtävä on ehkä enemmän toimia onnistumisen mahdollistajana, ohjaajana, koutsina.  

Riitta: Varmasti tosi tärkeää, elikkä tarvitaan yhä enempi kyvykkyyttä myös tunnistaa henkilöstön tunnetilaa, erilaisia keinoja osallistaa, erilaisia keinoja oppia yhdessä ajattelemaan systeemisesti ja sitä kautta niitä ratkaisuja. Se on hyvin erityyppistä esihenkilötyötä varmasti kuin mihin ehkä ollaan totuttu.  

Mikko: Kyllä. Viittasit juuri tuohon nopeaan muutokseen, niin muutoshan ei hidastu, vaan muutos yleensä nopeutuu ja sille on jatkuvaa vaadetta eli sellaiselle organisaation resilienssille. Sitä pystytään kehittämään sen kautta, että mahdollisimman moni on mukana ratkaisujen löytämisessä, päätöksenteossa ja keskustelussa, ja esihenkilöllä on siinä se ohjaava, koutsaava rooli.  

Riitta: Mistä haluaisit Mikko, että Metropolia olisi työpaikkana tunnettu vuonna 2030?  

Mikko: Oikeastaan siitä, että me oltaisiin sellainen yhteisö, johon halutaan tulla, koska me ollaan tunnettu siitä, että tämä on paikka, jossa on mahdollista kehittyä, olla mukana kehittämässä ja mahdollistetaan ihmisten täyden potentiaalin vapauttaminen täällä.  

Riitta: Ja sillä tiellä varmasti ollaan.  

Mikko: Kyllä. Se on pitkä tie, mutta mun mielestä me ollaan sillä tiellä.  

Riitta: Tähän ihan loppuun voitaisiin vielä kiteyttää se, että minkälaisia oppeja ja oivalluksia ollaan tässä vuosien varrella itse kukin saatu ja mitä niistä haluttaisiin jakaa meidän kuuntelijoille ja myös nykyisille ja tuleville johtajille. Minkälaisia oppeja tai oivalluksia, Mikko, sä haluaisit tässä nostaa esille?  

Mikko: Jos peilaa Metropolian historiaan, ja me tuossa puhuttiin jo esimerkiksi korona-ajasta, mutta on ollut muitakin. Sanotaan vaikka, miten SIMHE-konseptia on luotu ja kaikki nämä. Yhteistä niille on se, että fiksut ihmiset ovat löytäneet fiksuja ratkaisuja, kun ovat kokoontuneet yhteen niitä pohtimaan. Se on mun mielestä voimavara, jota voi ja kannattaa ja pitää hyödyntää jatkossakin.  

Riitta: Joo. Mä itse asiassa mietin ihan samantyyppistä oppia ja oivallusta, mutta tuohon vielä, että ketä kutsutaan mukaan ja ketkä ovat tärkeässä roolissa, on varmaan myös sitten aina ne henkilöt, jotka nimenomaan on siitä päätöksestä tai ratkaisusta riippuvaisia. Eli kehen vaikuttaa se meidän päätös ja ratkaisu, niin varmasti myös heidät mukaan siihen yhteiseen pohdintaan.  

Mikko: Juuri näin. 

Riitta: Kiitos Mikolle tästä hyvästä keskustelusta ja samoin meidän kaikille kuulijoille.  

Mikko: Kiitos Riitta ja kiitos myös omasta puolestani kuulijoille.