Johtajavalinnassa ei valita ainoastaan henkilöä vastaamaan organisaation tavoitteiden saavuttamisesta. Samalla valitaan myös tapa, jolla työyhteisössä keskustellaan, tehdään päätöksiä, käsitellään epävarmuutta ja opitaan yhdessä.
Organisaatioilta odotetaan yhtä aikaa uudistumista, tuloksellisuutta ja kykyä huolehtia henkilöstön hyvinvoinnista. Better is Possible -raportti nostaa suomalaisen työelämän uudistumisen keskiöön kunnianhimon, rohkeuden ja näkökulmien moninaisuuden (Deloitte Finland & Demos Helsinki, 2026). Niiden toteutuminen edellyttää työyhteisöltä kykyä käsitellä myös eriäviä näkemyksiä, keskeneräisyyttä ja huonoja uutisia. Johtajan toimintatavat korostuvat erityisesti näissä tilanteissa. Johtajavalinnassa kannattaa siis arvioida saavutusten lisäksi sitä, millaista yhteistyötä niiden toteutuminen on edellyttänyt.
Tarkastelen tässä artikkelissa johtajavalintaa tunnetoimijuuden näkökulmasta. Tunnetoimijuudella tarkoitan Saarisen (2007) määritelmää mukaillen valmiutta tunnistaa ja ymmärtää omia ja muiden tunteita sekä toimia tämän ymmärryksen pohjalta vastuullisesti. Sitaatit ovat havainnollistavia esimerkkejä, joiden tarkoituksena on auttaa pohtimaan, millaisina tekoina tunnetoimijuus voi näkyä johtajan työssä ja miten näistä teoista voidaan saada näyttöä valintaprosessin aikana.
Vaikuttava haastattelu ei kerro arjen johtamisesta
Hakija puhuu vakuuttavasti, tuntee toimialan ja kertoo vaikuttavista tuloksista. Hän on vienyt läpi muutoksia, parantanut toimintaa ja saavuttanut asetetut tavoitteet. Haastattelun jälkeen on helppo ajatella, tässä on etsimämme johtaja. Vai onko sittenkään?
”Valitsimme johtajan, jolla oli vastaus kaikkeen. Puolen vuoden kuluttua kukaan ei enää kysynyt mitään.”
Vakuuttava esiintyminen voi peittää alleen yhteistyötä vahingoittavia toimintatapoja (Reynolds & Rodelberg, 2026). Henkilöstövalinnan tutkimus varoittaa yhdenmukaisesti luottamasta liikaa vapaamuotoisessa haastattelussa syntyvään vaikutelmaan. Strukturoimattoman haastattelun tieto saattaa heikentää valintapäätöksiä, koska arvioijat luottivat siihen enemmän kuin ennustearvo olisi edellyttänyt. (Kausel, Culbertson & Madrid, 2016.) Myös narsistisilla piirteillä on todettu olevan yhteyttä johtajaksi nousemiseen, mutta niillä ei tutkimuksen pohjalta ollut suoraviivaista yhteyttä muiden arvioimaan johtamisen tuloksellisuuteen (Grijalvan ym. 2015).
Työntekijät arvostavat suomalaisen Johtajuusbarometrin mukaan johtamisessa erityisesti vuorovaikutustaitoja, empatiaa ja oikeudenmukaista kohtelua. Johtajien omissa painotuksissa korostuvat tavoitteellisuus sekä tulokseen ja liiketoimintaan liittyvät asiat. (TYÖ2030, 2024.) Barometri ei tarkastele johtajavalintoja, mutta se tekee näkyväksi eron johtajien ja työntekijöiden johtamiselle asettamien odotusten välillä.
Vaikuttava esiintyminen on siis erotettava järjestelmällisesti keskeisten johtamistaitojen näytöstä. On syytä tarkastella, kuinka hyvin hakijasta syntyvää vaikutelmaa tukee näyttö hänen tavastaan toimia muiden kanssa.
Tunnetoimijuus tulee esille vaikeissa tilanteissa
Tunteiden kohtaamisen ja oppimisen yhteyttä voidaan hahmottaa Hökän ja kollegoiden (2023) sekä Frazierin ja kollegoiden (2017) tutkimuksia yhdistämällä. Ensimmäinen kytkee tunnetoimijuuden organisaation käytäntöihin ja vuorovaikutukseen, jälkimmäinen osoittaa psykologisen turvallisuuden yhteyksiä muun muassa oppimiskäyttäytymiseen ja työssä suoriutumiseen. Näiden rinnakkain tarkastelu auttaa ymmärtämään, miksi johtajan vastaus hankalaan kysymykseen voi olla myös oppimisen kannalta merkityksellinen teko. Johtajan tapa kohdata tunteita vaikuttaa siihen, mitä työstä päästään yhdessä tutkimaan.
Johtaja voi esimerkiksi tunnistaa ärtymyksensä, mutta silti vähätellä työntekijän huolta, puolustaa tehtyä ratkaisua tai tulkita palautteen muutosvastarinnaksi. Tällöin huomio siirtyy työntekijän oletettuun asenteeseen eikä siihen, mitä palaute kertoo työn sujuvuudesta. Johtaja voi myös pysähtyä selvittämään huolen taustalla olevia havaintoja ja tutkimaan yhdessä, mitä ne kertovat työstä. Kun johtaja pystyy tarkastelemaan myös omaa reaktiotaan, keskustelu voi edetä perehdytykseen, työnkulkuun, resursseihin ja järjestelmän toimivuuteen.
Tunteisiin vaikuttamiselle on vähemmän tilaa esihenkilösuhteissa kuin kollegoiden välillä, käy ilmi tunnepäiväkirjoista Vanhasen ja kollegoiden (2026) tutkimuksessa. Esihenkilösuhteisiin liittyvissä tunnekokemuksissa korostui ammatillinen arvostus. Frazierin ja kollegoiden (2017) psykologista turvallisuutta koskeva tutkimus täydentää tätä näkökulmaa suuntaamalla huomion puheeksi ottamisen koettuun riskiin. Tuleeko työntekijä kuulluksi, otetaanko hänen havaintonsa vakavasti ja mitä asian esiin nostamisesta seuraa? Minkälainen on sanojen ja toiminnan suhde?
”Meillä saa kuulemma puhua avoimesti. Olen silti oppinut, mitä ei kannata sanoa ääneen.”
Avoimuudesta kertova arvolause ei vielä kerro, miten eriävään näkemykseen vastataan. Työntekijä tekee omat päätelmänsä tilanteista, joissa joku on pyytänyt apua, kertonut virheestä tai kyseenalaistanut asian.
Johtajan tunnetoimijuutta arvioitaessa kiinnostavaa olisikin selvittää, mitä tapahtuu ensimmäisen keskustelun jälkeen. Jos työntekijä kertoo kuormituksesta, johtaako keskustelu työn tarkasteluun? Sovitaanko prioriteeteista, vastuista tai jatkotoimista? Palataanko asiaan? Hökän ja kollegoiden (2023) tunnetoimijuuden jäsennys sekä Vanhasen ja kollegoiden (2026) luottamusta koskevat havainnot antavat aineksia näiden kysymysten pohtimiseen. Niistä johdettu käytännön tulkintani on, että kuuntelemisen merkitys rakentuu myös siitä, miten kuultu vaikuttaa toimintaan.
Johtajan tapa kohdata eri näkökulmia kertoo tunnetoimijuudesta
Tunnetoimijuus näkyy erityisesti siinä, miten johtaja suhtautuu pettymyksiin, huoliin ja eriäviin näkemyksiin. Kaikkia työntekijöiden toiveita ei voida toteuttaa, mutta johtajan vastuulle jää päätösten perusteleminen, niiden vaikutusten kuunteleminen ja keskusteluyhteyden säilyttäminen. Vaikeankin ratkaisun yhteydessä työntekijällä tulisi säilyä mahdollisuus tuoda esiin havaintoja, joita päätöksenteossa ei ehkä ole huomattu tai voitu huomioida.
”Päätös ei muuttunut, vaikka kerroin pettymyksestäni. Mutta ensimmäistä kertaa minulle selitettiin, mihin voin vaikuttaa ja mihin en. Se auttoi enemmän kuin kehotus suhtautua myönteisesti.”
Tutkimukset vahvistavat, että johtamisen arvioinnissa on syytä huomioida uskaltavatko ihmiset kertoa ongelmista ja kyseenalaistaa suunnitelmia (esim. Lin ym. 2024; Frazier ym. 2017.)
Valintatilanteissa kysytään usein uudistamisesta. Uudistaminen ja uudistuminen ei synny kohteliaisuudesta, joka peittää jännitteet, mutta ei myöskään suorapuheisuudesta, joka sivuuttaa muut. Rakentavan suoruuden edellytys on luottamus, ei töksäyttely (Deloitte Finland & Demos Helsinki, 2026). Tämä liittyy suoraan tunnetoimijuuteen ja psykologiseen turvallisuuteen. Johtajan on kyettävä kuulemaan haastava viesti, tutkimaan sen sisältämää tietoa ja pitämään keskustelu avoimena myös silloin, kun näkemykset törmäävät (Frazier ym., 2017; Hökkä ym., 2023). Johtajavalinnassa kannattaa siksi kysyä tilanteesta, jossa hakija muutti suunnitelmaansa eriävän näkemyksen vuoksi – ja myös tilanteesta, jossa hän ei muuttanut sitä. Ratkaisevaa on, miten hän perusteli valintansa ja mitä keskusteluyhteydelle tapahtui.
Kysymys yksittäisen johtajan vuorovaikutustaidoista laajenee Deloitte Finlandin ja Demos Helsingin (2026) Better is Possible -raportissa siihen, millaista uudistumista johtajavalinnalla tavoitellaan. Se nostaa esiin kolme toisiinsa liittyvää tehtävää: kunnianhimon tason nostamisen, rohkeuden vahvistamisen ja näkökulmien moninaisuuden lisäämisen. Näkökulmien moninaisuus on uudistumiskyvykkyyttä, ei vain edustavuutta koskeva tavoite. Johtajan tehtävä ei ole olla huoneen viisain, vaan rakentaa ryhmä, joka näkee asiakkaat, markkinat, riskit ja mahdollisuudet useammasta suunnasta kuin yksikään sen jäsen yksin (Deloitte Finland & Demos Helsinki, 2026).
Edellä mainittua raporttia ei ole laadittu johtajavalinnan vaikuttavuustutkimukseksi, mutta se tarjoaa käyttökelpoisen jäsennyksen sille, millaista näyttöä hakijalta kannattaa pyytää. Valitaanko johtaja hiomaan nykyistä toimintamallia vai rakentamaan sellaista uutta, johon organisaatio ei vielä yksin pysty ja johon näkökulmien moninaisuutta tulee lisätä?
Tunnetoimijuus arviointikriteerinä johtajavalinnassa
Tunnetoimijuutta tulisi arvioida johtajavalinnoissa nykyistä näkyvämmin ja yhtä suunnitelmallisesti kuin muitakin tehtävän keskeisiä vaatimuksia. Se tulisi kirjoittaa näkyväksi osaksi tehtävän vaatimuksia ja arviointikriteerejä. Reynoldsin ja Rogelbergin (2026) haastatteluohjeita sekä Hökän ja kollegoiden (2022) tunnetoimijuuden jäsennystä soveltaen hakijoilta kysyttäisiin samoja ydinkysymyksiä todellisista tilanteista. Vastauksia syvennettäisiin jatkokysymyksillä.
Huomio kohdistuisi esimerkiksi oman reaktion tunnistamiseen, muiden näkökulmien selvittämiseen, vastuunottoon ja tilanteen seurantaan. Johtajavalinnassa hakijalta kysyttäisiin muun muassa tilanteesta, jossa hän muutti suunnitelmaansa eriävän näkemyksen perusteella – ja myös tilanteesta, jossa hän ei muuttanut sitä.
- Miten hakija selvitti eri näkökulmia?
- Miten hän perusteli ratkaisunsa?
- Mitä keskusteluyhteydelle tapahtui päätöksen jälkeen?
Näkökulmien moninaisuus ei tarkoita vain erilaisten ihmisten läsnäoloa, vaan sitä, että heidän havaintonsa vaikuttavat yhteiseen ajatteluun. Hakijalta voisi kysyä,
- Keitä hän on kutsunut päätöksentekoon?
- Miten hän on tehnyt tilaa omaa näkemystään haastaville puheenvuoroille?
- Milloin tiimi on huomannut jotakin, mitä hän ei itse nähnyt?
Näin voidaan arvioida, kykeneekö johtaja muuttamaan erilaiset näkemykset työyhteisön oppimisen ja uudistumisen voimavaraksi. Johtajavalinnassa pitäisikin kysyä paitsi sitä, mitä hakija on saanut aikaan myös sitä, millä ehdoilla tulokset ovat syntyneet.
- Onko tavoitteisiin päästy henkilöstön osaamista hyödyntämällä vai keskustelua kaventamalla?
- Onko johtaja rakentanut sellaista toimintaa, joka kestää hänen jälkeensä, vai onko työyhteisö tullut riippuvaiseksi hänen ratkaisuistaan?
- Ovatko ihmiset voineet kertoa ongelmista ajoissa vai onko vaikeita asioita alettu varoa?
Erityisen kiinnostava kysymys koskee johtajan suhtautumista omaan erehtymiseensä. Hakijaa voidaan pyytää kuvaamaan tilanne, jossa hänen oma toimintansa heikensi yhteistyötä tai luottamusta. Hyvä vastaus ei välttämättä ole kertomus nopeasti ratkaistusta ongelmasta. Uskottavampi näyttö voi löytyä siitä, miten hakija tunnisti oman osuutensa, pyysi palautetta, muutti toimintaansa ja seurasi muutoksen vaikutuksia.
Järjestelmällisyys ja yhdenmukaisuus on tunnetoimijuuden arvioinnissa tärkeää. Arvioijien tulee etukäteen sopia myös, mitä vastauksesta etsitään.
Johtajavalinta kertoo organisaation arvoista
Johtajavalinta ei vapauta organisaatiota omasta vastuustaan. Tunnetoimijuus ei ole vain yksilön ominaisuus, vaan sen toteutuminen kytkeytyy työpaikan vuorovaikutukseen, käytäntöihin ja rakenteisiin (Hökkä ym., 2023).
Jos johtajalta odotetaan kuuntelemista, hänellä on oltava aikaa keskusteluille ja mahdollisuus viedä kuulemaansa eteenpäin. Jos hänen odotetaan vahvistavan oppimista, työyhteisölle on järjestettävä aikaa kokeilla, arvioida ja korjata toimintaa. Jos johtajalta vaaditaan avoimuutta, organisaation palkitsemis- ja päätöksentekokäytännöt eivät saa kannustaa ongelmien piilottamiseen.
Seuraavassa johtajavalinnassa kannattaa saavutusten lisäksi selvittää, millaista muiden oli osallistua työhön. Tulivatko heidän osaamisensa ja eriävät näkemyksensä näkyviksi? Uskalsivatko he kertoa huolista ja virheistä? Mitä tapahtui, kun johtaja itse erehtyi? Muuttuiko kuunteleminen päätöksiksi, vastuiksi ja seurannaksi? Näiden kysymysten äärellä konkretisoituu, millaista johtamista organisaatio arvostaa – ja millaista työyhteisön arkea se johtajavalinnallaan rakentaa.
Lähteet
Deloitte Finland, & Demos Helsinki. (2026). Better is possible: Raise the bar to release the brake: A leadership shift for renewal to change Finland’s growth trajectory: The perspectives of foreign business leaders. Deloitte Finland.
Fangueiro, M. I., Gonzalez, R. H., Seixas, A., & Gomes, A. R. (2026). Review of recruitment and selection for leadership positions: Evidence from a systematic review. Strategy & Leadership, 1–17.
Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
Grijalva, E., Harms, P. D., Newman, D. A., Gaddis, B. H., & Fraley, R. C. (2015). Narcissism and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology, 68(1), 1–47.
Hökkä, P. K., Räikkönen, E., Ikävalko, H., Paloniemi, S., & Vähäsantanen, K. (2022). Emotional agency at work: The development and validation of a measure. Frontiers in Education, 7, Article 852598.
Hökkä, P., Vähäsantanen, K., & Ikävalko, H. (2023). An integrative approach to emotional agency at work. Vocations and Learning, 16(1), 23–46.
Li, P., Yin, K., Shi, J., Damen, T. G. E., & Taris, T. W. (2024). Are bad leaders indeed bad for employees? A meta-analysis of longitudinal studies between destructive leadership and employee outcomes. Journal of Business Ethics, 191(2), 399–413.
Reynolds, D. H., & Rogelberg, S. G. (2026). How to spot a toxic leader—Before hiring them. Harvard Business Review.
Ryky, P. (2026). Työhyvinvoinnin johtamisen jännitteet: Työhyvinvoinnin johtamisen lähestymistavat ja niiden opettaminen johtamisen ja yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnossa. Väitöskirja, Helsingin yliopisto. Helda.
Saarinen, M. (2007). Tunneälykäs esimiestyö: Esimiesten kykypohjaisen tunneälyosaamisen laadullinen kuvaaminen ja määrällinen mittaaminen. Väitöskirja, Teknillinen korkeakoulu. Aaltodoc.
Vanhanen, S., Turjanmaa, E., & Kähäri, O. (2026). Emotions and emotional agency at work: The perspective of trust. Vocations and Learning, 19, Article 1.
Kirjoittaja
-
Liisa Nuutinen
Lehtori, Metropolia AmmattikorkeakouluTerveystieteiden maisteri ja väitöskirjatutkija Liisa Nuutinen toimii lehtorina sosiaali- ja terveysalan kestävän johtamisen ja kehittämisen YAMK-koulutuksessa Metropolia Ammattikorkeakoulussa.
Tutustu tekijään
