Jakso 4: Kitkaton koulu, eli rakenteet ja prosessit toimimaan

[musiikkia]

Raili Honkanen-Korhonen: Tervetuloa kuuntelemaan Yhdessä taideoppilaitosten muutoksessa –podcastia, jossa keskustellaan taiteen perusopetuksen ja ammatillisen koulutuksen sekä vapaan sivistystyön oppilaitosten kehittämisestä, tulevaisuusajattelusta yhteisöllisyydestä ja hyvinvoinnista. Tarjoamme käytännön työkaluja ja uusia näkökulmia, jolla voi vaikuttaa oman oppilaitosyhteisönsä hyvinvointiin ja kehittymiseen johtamisen näkökulmasta. Keskustelijat ovat taideoppilaitosten rehtoreita ja esihenkilöitä eri taiteenaloilta. [musiikki loppuu]. Liity seuraamme matkalle kohti yhteisöllistä ja kestävää tulevaisuutta.

Tuula Manninen: Tässä jaksossa pohdimme, millaisia ovat taideoppilaitoksen, erityisesti musiikkioppilaitoksen, rakenteet ja hallinnolliset prosessit, ja kuinka ne saadaan toimimaan tavalla, joka saa oppilaitoksen kukoistamaan. Minä olen Tuula Manninen ja toimin Hämeenlinnassa sijaitsevan Sibelius-opiston toisena apulaisrehtorina. Tervetuloa mukaan!

Me on saatu aika mielenkiintoista postia. Nimimerkki Autoileva rehtori 05-alueelta etsii tositarkoituksella toimivaa, katsastettua ja hyväksi havaittua oppilaitosmallia omaan oppilaitokseensa. Nimimerkki kertoo pohtivansa, kuinka voisi omalla toiminnallaan saada oppilaitoksensa kulkemaan kuin unelma-auto, siis  ekologisesti ja kitkatta! Minulla on tänään täällä autoilevan rehtorin ongelmaa pohtimassa muutama hyvä ystävä. Kertoisitteko, keitä te olette, ja mitä tämä rehtorin ongelma teissä herättää?

Niina Kiprianoff: Kiitos, Tuula. Minun nimeni on Kiprianoffin Niina. Tulen Kauhajoelta, olen siellä tällä hetkellä hyvinvointijohtajana, mutta minulla on pitkä kokemus myös musiikkioppilaitoksen rehtorin tehtävistä, viimeksi Etelä-Pohjanmaan musiikkiopiston rehtorina. Toivottavasti voin olla avuksi tässä kysymyksessä.

Hanna Repo-Nikkanen: Tervehdys, Tuula, minunkin puolestani. Minä olen Hanna Repo-Nikkanen ja Helsingin konservatorion vastikään aloittanut rehtori-toimitusjohtaja. Tuula, tämä kysymys on todella mielenkiintoinen kysymys, että saapa nähdä, keksimmekö me tähän kivoja vastauksia tämän podcastin aikana.

Petri Välimäki: No terve, Tuula. Minä olen Petri Välimäki, toimin apulaisrehtorina Etelä-Pohjanmaan musiikkiopistossa Seinäjoella. Voisin sanoa, että tuohon kysymykseen ei ehkä ihan helposti löydy vastausta, ja onkohan semmoista vastausta ihan olemassakaan. Eli onko olemassa parasta versiota oppilaitoksesta, vai rakentuuko sellainen jokaiselle organisaatiolle ihan erikseen. Onko se paras versio oppilaitoksesta tai vaikka tuosta autoilevan rehtorin autosta, niin se ei varmaan ole ihan sama sille oppilaitokselle tai sille autoilijalle.

Tuula Manninen: No, mikä se on sitten, kun haetaan jotain toimivaa oppilaitosmallia oppilaitokseen, niin mikä se on se toimiva organisaatio? Minkälainen on toimiva oppilaitos? Minä pistin tekoälylle kysymyksen, että millainen on toimiva organisaatio; sieltä tuli hieno vastaus. Toimivan organisaation peruspilareita ovat selkeä visio ja strategia, tehokas ja avoin viestintä, työntekoa tukeva organisaatiorakenne ja johtaminen, selkeät roolit ja vastuualueet, toimivat yhteiset pelisäännöt ja kulttuuri sekä jatkuva toiminnan arviointi ja kehittäminen. Ja nämä yhdessä luovat luottamuksen, oikeudenmukaisuuden ja sitoutumisen ilmapiirin, jota tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Aikamoinen litania. Minkälaisia kokemuksia teillä on? Minkälainen on tuo tekoälyn puhuma työntekoa tukeva organisaatiorakenne? Onko semmoista olemassakaan?

Hanna Repo-Nikkanen: Täytyy kyllä sanoa, että aika älykäs on tuo tekoäly. Elikkä pariin lauseeseen tekoäly on onnistunut kiteyttämään ne olennaiset asiat.

Petri Välimäki: Tuohon pastori sanoisi, että aamen, tuon jälkeen, mutta…

[naurua]

Niina Kiprianoff: Työntekoa tukeva organisaation rakenne? Jotenkin puhutaan monesta asiasta jo tuossa yhdessä… tai muutaman sanan sisällä. Organisaatiorakenteesta, työnteon tukemisesta. 

Petri Välimäki: Niin, siinä varmaan pitää olla semmoinen suora linja työntekijöiden ja johdon välillä, että siinä ei ole mitään katkoksia. Eli viesti menee suuntaan, että toiseen, ja niihin reagoidaan. Se on varmaan ainakin yks semmoinen keskeinen asia, että tulee kuulluksi ja saa sanoa asiansa, molemmin suunnin.

Hanna Repo-Nikkanen: Eli puhutko sinä, Petri, viestinnästä?

Petri Välimäki: Niin, viestintä on sujuvaa, ja viestit menevät perille asti. Tulee se sitten alaisilta tai johdolta.

Niina Kiprianoff: Niin, yhtenä olennaisena tekijänä siellä. Mutta mikä mahdollistaa sen viestin kulkemisen, mikä on se, millä tavalla se menee niin, että todellisuudessa se viesti kulkee sieltä eri suuntiin.

Tuula Manninen: Kyllä. Organisaatiorakenteitahan varmaan, niin kuin me on kaikki luettu niistä, että niitä on vaikka kuinka paljon erilaisia, niitä on tutkittu, vaikka kuinka paljon, niin niitähän on olemassa erilaisia. Mutta onko olemassa jotain semmoista, mitä voisi musiikkioppilaitoksessa hyödyntää? Vai minkälaisia niitä ylipäänsä on olemassa?

Petri Välimäki: Pirjo Ståhlehan on kirjottanut kirjassaan Uudistuskyky ja piilevät käsikirjoitukset, kolmesta erilaisesta. Eli tämmöisestä mekaanisesta systeemistä, mikä on tämmöinen vakaa toimintalogiikka. Eli suoritukset muuttuvat automaattisiksi, ja sitten yrityksen ja erehdyksen kautta niistä muodostuu rutiineja, jotka sitten jäävät käyttöön. Eli tavallaan tämmöinen best practice tai parhaat käytännöt jäävät oppilaitoksen käyttöön. Ja se mahdollistaa, kun kaikki sujuu mukavasti, luovaa toimintaa turvallisessa ympäristössä, mikä tuommoinen mekaaninen ympäristö on. Se on usein semmoinen ympäristö, missä tapahtumat ovat hitaita, muutokset ovat hitaita, ja ne ovat ennalta huomattavissa. Mitähän vielä voisi sanoa? Ehkä se toimintaympäristö on, niin kuin alussa sanoin, niin vakaa: ei tule yllätyksiä.

Sitten tästä tietysti on kahdenlaista puolta, että voi olla semmoinen sateenvarjo, joka mahdollistaa luovan työn, eli tavallaan esimerkiksi kaikki hallinto toimii tosi jämptisti, asiat tapahtuu sovitusti, tilat varataan sovitusti, oppilaitos alkaa tiettyinä päivinä, ja opettajat opettaa tietyissä luokissa, ja tapahtuma on automaatiota. Mutta sitten huonoimmillaanhan se voi olla semmoista, mistä olen kuullut, että se pysyy mekaanisena, niin sitten haetaan edellisvuosien opettajankokouspöytäkirjoja ja katsotaan, että mitäs me viime vuonna ajateltiin tähän aikaan.

Hanna Repo-Nikkanen: Niin, kuulostaa aika virastomaiselta!

Petri Välimäki: Joo, kyllä. Eli niitä on hyvinkin erilaisia malleja tuosta. Sitten toisena systeeminä…

Niina Kiprianoff: Petri, tähän kohtaan pakko sanoo: jotenkin tuntuu siltä, et miten se mekaaninen järjestelmä, miten siellä pystyy se luovuus… että voiko mekaaninen ihminen olla luova [nauraa], provosoivasti kysyen!

Petri Välimäki: Yksi entinen kollega kertoi sellaista, että hän oli hyvin tarkka työajoista: tuli kahdeksalta töihin ja lähti 15.30, siitä ei ollut poikkeusta. Sitten hän kertoi, että sitten keväällä minulla on hetken aikaa aikaa tehdä luovaa työtä. Minä mietin, että missähän kohtaa? Onko se sitten helmikuun alusta vähän maaliskuun ensimmäiselle ja toiselle viikolle, onko se, se ainoa sauma, missä semmoista voi tapahtua, koska siellä helposti siihen mekaaniseen toimintaan jumittaa.

Sitten on orgaaninen systeemi. Se on tavallaan sopeutuva tai kehittävä toimintalogiikka, eli joustava systeemi. Yleensä se reagoi nopeasti kaikkiin asioihin, eli vaihtuvaan ympäristöön, vaihtuviin tilanteisiin. Ja sen elinvoima on riippuvainen ja se kehitys on riippuvainen siitä avoimesta vuorovaikutuksesta, eli inputia ja outputia pitää tulla siltä koko ryhmältä, että se toimii. Silloin semmoinen yhteinen tahtotila pitää muodostua. Ja se, miten tulkitaan sitä tietoa, niin sen pitää muodostua organisaatiolle.

Ja sitten viimeisenä on vielä dynaaminen systeemi. Siinä maksimoidaan ne mahdollisuudet, mikä aiheuttaa tietysti myös epävarmuutta, koska koko ajan haetaan uusia kumppanuuksia, uusia verkostoja ja itseorganisoitumista. Ja siinä esimerkiksi talon johto usein on innostaja, se ei ole enää tämmöinen valmentaja, vaan se innostaa: tehkää sitä, tehkää tätä. Mutta se iso asia on siinä, että koko ajan sitä kyseistä olotilaa joutuu kyseenalaistamaan, että ollaanko… missä me ollaan nyt? Eli siellä tulee helposti myös huolitunnetta, että onko meillä nyt asiat hyvin vai onko meillä huonosti, vai miten tämä asia menee eteenpäin.

Tuula Manninen: Tässä on semmoinen dynaamisuuden ja staattisuuden vastavuoroinen vuoropuhelu. Kuinka paljon ollaan dynaamisia, kuinka paljon ollaan staattisia, ja kuinka paljon tarvitaan dynaamisuutta, ja kuinka paljon meidän täytyy pystyä pitämään vakaana. Tunnistatteko te näitä merkkejä näistä erilaisista rakenteista tai organisaatiomalleista musiikkioppilaitosympäristöstä?

Hanna Repo-Nikkanen: Minä olen sitä mieltä, että meillä on nämä kaikki jotenkin läsnä siellä joka päivä. Varmasti on hyvä myöskin se, että siellä oikeasti vaalitaan toisaalta sitä, että siellä täytyy riittävästi olla sitä mekaanista puolta ja niitä semmoisia pysyviä rakenteita joskus. Ja ei joskus, vaan aina se on hyvä, että siellä on niitä, mutta niiden avulla sitten pystytään siihen orgaaniseen ja dynaamiseen toimintaan. Semmoinen sopiva soppa sitten näistä kaikista yhdessä voisi olla ehkä loppupeleissä se kaikkein paras ratkaisu.

Niina Kiprianoff: Miten minulla jotenkin tulee mieleen
myös, siis työyhteisönä, se porukka sieltä, että siellä on näitä kaikkia persoonallisuuksia, on semmoisia turvallisia mekaanikkoja, jos näin voi sanoa, jotka jotenkin haluaa sitä semmoista tiettyä struktuuria. Ja sitten meillä on ne innostajat siellä, jotka on niitä dynaamisia tyyppejä, jotka vetää eteenpäin. Ja sitten ne luovijat siinä välissä, jotka jotenkin ajattelee, että… Että tämä on minun mielestä jotenkin hyvä kuvaus, nämä kolme kuvausta siitä systeemistä, oli se sitten oikeastaan… Jos miettii oppilaitosta struktuurina tai työyhteisönä, että se tosi hyvin kuvaa monella eri tasolla.

Petri Välimäki: Ja minusta oppilaitoksessa on aina niitä, joissa on sitä potentiaalia ja halua näyttää sen, haluaa tuoda sen. Ja vastapainona on niitä mekaanikkoja, jotka haluaa tehdä sen aina samalla lailla ja tuo vakautta toimintaan.

Tuula Manninen: Ja tämä ei varmasti ole ollenkaan helppo yhdistelmä sitten sinne hallinnon puolelle, että miten nämä saadaan toimimaan yhteen niin, että se oppilaitos pyörisi hyvällä tavalla. Minulle tulee rakenteista aina mieleen myös hierarkia. Ja sitten kun nämä kaksi termiä laitetaan yhteen, niin minä ymmärrän, että aika monessa työyhteisössä se saattaa aiheuttaa pieniä puistatuksia. Minkälaista se hierarkia siellä musiikkioppilaitoksessa on? Miten se ilmenee?

Niina Kiprianoff: Minulla tulee tuosta mieleen se, että meillä on musiikkioppilaitoksissa tosi vahva perinne esimerkiksi mestari-kisälli-oppimiselle. Ja ylipäätään ollaan oppilaitos, missä on selkeä, jo ikään kuin sisäänkirjoitettu hierarkkinen järjestelmä, opettaja-oppilas, mestari-kisälli. Niin tietyllä tavalla tämä jo ohjaa musiikkioppilaitoksissa semmoista hierarkkista ajatusta, joka jossain määrin, sitten kun mietitään näitä eri systeemejä, erilaisia toimijoita siellä sisällä, plus se toimintaympäristön muuttuminen siihen päälle, niin jotenkin se hierarkia tietyllä tavalla minun mielestä näyttäytyy oppilaitoksessa. Totta kai meillä on myös jollain tavalla… Miten nyt sanoisi? Semmoisena hallinnollisena organisaationa, niin siellä on oltavakin tietynlainen hierarkia.

Minua kiinnostaisi se keskustelu enemmän sen hierarkian tasosta, että mihinkä se liittyy. Liittyykö se semmoiseen organisaatioon, jossa esimerkiksi on vaikka paljon muuttuvuutta henkilöstössä, jolloin hierarkiataso – voisin kuvitella – täytyy olla ehkä jotenkin jyrkempi tietyllä tavalla, että täytyy olla selkeämmin johdettu ja selkeämmin ohjattu ikään kuin sitä kokonaisuutta alaspäin työtehtävillä tai vastuilla tai tämän tyyppisillä ja säännöstöllä ylipäätään. Sitten jos meillä on semmoinen stabiilimpi oppilaitos, että on vähemmän esimerkiksi opettajamuutoksia tai vähemmän ulkopuolelta tulevaa painetta sille muutokselle, niin silloin se voi olla ehkä matalampi se hierarkkinen taso, ikään kuin sen johtajan tehtävä voi tulla sinne alaspäin, ja se on keskustelevampaa ja enemmän vuorovaikutteista, yhdessä, ikään kuin tiimijohtamista.

Petri Välimäki: Niin tarkoitatko, että selkärankaan muodostuu semmoisia niveliä, ja tulee väliportaita koko ajan sinne johtajuuteen ja siihen, että muodostuu tiimejä sinne väleihin. Ei ole tämä laatikko, ja sitten tulee seuraava laatikko, vaan sinne väleihin muodostuu orgaanisia, jotka muuttuvatkin tarvittaessa erilaisiksi sisällöiltään, mutta tavallaan antaa joustoa organisaatiolle, että se on elastinen?

Niina Kiprianoff: Just näin. Joo.

Hanna Repo-Nikkanen: Ja minua pohdituttaa tuossa, Niina, se, että minun mielestä se on juuri noin niin kuin sinä sanot. Ja sitten jos ajatellaan nykyajan oppilaitoksia ja yhteiskuntaa, jossa me eletään, ja toimintaympäristöjä, niin minä uskallan väittää, että meistä suurin osa kuuluu siihen porukkaan, missä koko ajan on muutoksia, ja meillä tulee jatkuvalla tuutilla niitä muutoksia. Niin mikä, sen hierarkiankin näkökulmasta, niin mikä on näiden kaikkien jatkuvien muutosten aikana se oikea tapa tehdä, niin ei ole yksinkertainen asia ratkaista johtamisen näkökulmasta. Minä ajattelen, että siellä on riittävän verran sitä hierarkiaa, tiedetään prosesseja, niin se kyllä helpottaa näissä muutostilanteissa. Kun me tiedetään kaikki, että se on koko henkilökunnalle, kaikki muutokset on kuitenkin aina stressin paikka ja raskaita, niin silloin on hyvä jotenkin se, että ne prosessit ja se hierarkiakin jollakin tavalla toimii notkeasti.

Niina Kiprianoff: Se on totta. Tietyllä tavalla tähän yhteiskuntamuutokseen, niin totta kai se heijastuu myös musiikkioppilaitoksiin ja siihen meidän johtamistapaan. Ja väittäisin, että se hierarkia on tietyllä tavalla – uskallanko sanoa näinkin rohkeasti – murenemassa. Mutta toki sitten taas sillä hierarkialla on myös se turvaava elementti, eli se turvaa, juuri niin kuin sanoit, Hanna, niissä muutoksissa.

Tuula Manninen: Viime viikolla törmäsin sattumalta kirjaan, jonka Perttu Salovaara ja Kati Toikka on kirjoittaneet: Ihmisen kokoinen itseohjautuvuus, joka on kirja yhteisöohjautuvuudesta ja myös muuttuvasta johtajuudesta. Siinä kirjassa haetaan uusia organisoitumisen tapoja. Siinä oli minun mielestä tosi mielenkiintoisia pointteja, mitä minä jäin miettimään. Esimerkiksi oli semmoinen ajatus, että mitäpä jos johtajuus ei olisikaan yksilölaji, vaan jos se olisikin joukkuepeliä, eli johtajuutta jaettaisiin aika rankallakin kädellä eri toimijoille organisaatiossa. Niin miltä tämä teistä tuntuu nyt tähän musiikkioppilaitosympäristöön siirrettynä? Voisiko se toimia?

Hanna Repo-Nikkanen: Minä ajattelen sitä, että tavallaanhan me puhutaan siitä, että meillä olisi tiimejä tai joukkueita, tai että me oltaisiin enemmän valmentajan roolissa, niin kyllähän se on nykyaikaa. Ajattelen, et johtamisesta nykyisin ajatellaan niin, että ei ole enää yksi tai kaksi henkilöä, jotka sen asian hoitaa, vaan minä haluan uskoa, että meidän kaikkien tavoitteena nykyisessä johtamiskäsityksessä on niin, että me pohditaan, millä tavalla me saadaan aktivoitua kaikki, ja jokainen henkilö voi kokea sen, että häntä kuullaan ja hän pääsee vaikuttamaan. Ja silloinhan me osittain myöskin puhutaan auktoriteetista: onko meillä joku auktoriteetti, joka siellä määrittelee asiat, vai syntyykö se semmoinen kollektiivinen auktoriteetti, että me yhdessä jotenkin luodaan yhteisönä se?

Ja niin kuin varmaan teistä moni tietää Pauli Juutin, joka on jo monta vuotta sitten kirjoittanut kirjan jaetusta johtamisesta. Kirjan nimihän on siis Jaetun johtajuuden taito, joka on hieno kirja, jossa Juuti nimenomaan kertoo siitä jaetun johtamisen ajatuksesta, ihan konkreettisesti sitten myös antaa käytännön esimerkkejä. Hänhän jakaa tässä kirjassaan jaetun johtajuuden osa-alueisiin, ja siellä on kolme osa-aluetta: päämäärähakuisuus, joka sisältää esimerkiksi strategisen johtamisen ja tavoite- ja tulosjohtamisen ja laatujohtamisen. Toiseksi hän listaa siellä sitten symbolisuuden, joka on tavallaan… Hänhän ottaa kantaa siihen, että ilmapiiri ja se tunnelma, jota me luomme siellä työyhteisössä, on äärimmäisen tärkeä. Ja sitten myöskin, että johdetaanko me merkityksiä – erittäin olennainen asia. Ja viimeisenä hän pointtaa sitten keskustelevuuden, jolla myöskin on se tunteiden huomioon ottaminen ja ylipäätään ratkaisukeskeisyys, ja millä tavalla me käydään esimerkiksi dialogia toistemme kanssa. Ja myös, että millä tavalla me eettisesti kohdataan toinen toisiamme. Meillä on pitkä johtamiskokemus, me ymmärretään, nämä on hyvin isoja ja laajoja kysymyksiä. Mutta minä jotenkin itse uskon kyllä aika pitkälti siihen, että semmoisessa toimivassa oppilaitosorganisaatiossa nykyisin johtamisen jakaminen on jotenkin tosi olennaista. 

Petri Välimäki: Tuohan murtaa sen pyramidimallin, ettei olla pyramidissa vaan ollaan tulossa tasakattoon, tai loivaan harjakattoon [naurahtaa], sanotaanko vaikka niin!

Tuula Manninen: Vertikaalisesta horisontaalista kohti.

Petri Välimäki: Niin.

Niina Kiprianoff: Ja tuohan ei pelkästään haasta johtajuutta, vaan se haastaa sitä koko organisaatiota.

Hanna Repo-Nikkanen: Myös sitä, että onko meillä… tai kuinka paljon henkilökunta odottaa semmoista vahvaa johtajuutta ja jotain airuetta, joka vie kaikkia asioita eteenpäin. Tai myös koko henkilökunnan odotukset on tässä se yksi asia. Ja sitten kun me tiedetään, että on erilaisia organisaatioita, joissa on totuttu erilaisiin johtamistapoihin, niin tällaisen toimintakulttuurin muuttaminen ja kehittäminen oppilaitoksessahan ei tapahdu päivässä eikä viikossa eikä kuukaudessakaan, vaan se ottaa pitkän ajan.

Tuula Manninen: Eikä sitä minun mielestä voi ajatella, että se olisi yhden, kahden tai kolmenkaan ihmisen harteilla se toimintakulttuurin muuttaminen, siellä voidaan laittaa siemeniä, mutta se toiminta täytyy olla semmoinen, että siitä muodostuu yhteinen ajatus ja se yhteinen suuntavaisto, mihin me ollaan menossa.

Hanna Repo-Nikkanen: Juuri näin.

Niina Kiprianoff: Ja niin kuin Hanna sanoi, niin tämähän todellakaan ei ole mikään pikajuoksu, vaan se on pitkän ajan jatkumo, mitä kehitetään ja viedään eteenpäin systemaattisesti koko ajan. 

Petri Välimäki: Niin, sehän on sama oppilaalle, siis maratonia mennään koko ajan. Se ei tule vuodessa valmiiksi.

Tuula Manninen: No, me ollaan varmaan kaikki yhtä mieltä siitä, että tämä on semmoinen palapeli tämä hallinnon rakenteet ja toimintamallit, että siitä ei löydy ihan semmoista valmista pakettia kaupanhyllyltä, että tämä voisi sopia sinulle. Mutta meillä on edelleen se autoilevan rehtorin kysymys täällä. Mitä ihmettä me voisimme hänelle nyt vastata? Mitkä on ne toimenpiteet, millä pääsisi kiinni siihen sujuvaan arkeen? Minä mietin, että kun autoileva rehtori on kyseessä, niin voitaisiko me auttaa häntä semmoisella ehkä häntä lähellä olevalla tavalla, että mitäs jos tämä toimiva oppilaitosmalli olisikin vaikka formulatalli? Olisiko se mahdollista? Näettekö te siinä mitään yhtäläisyyksiä?

Niina Kiprianoff: Hauska ajatus!

Tuula Manninen: Musiikkioppilaitos formulatallissa.

Niina Kiprianoff: Kuka on kuski?

Hanna Repo-Nikkanen: Kuka on sponsori?

Niina Kiprianoff: Tallipäällikkö.

Hanna Repo-Nikkanen: Niin, kuka hoitaa sitten rasvat ja öljyt paikalleen ja…

Niina Kiprianoff: Tiivisteet, mikä niiden rooli on?

Hanna Repo-Nikkanen: Niin, tai entä kuka olisi nyt sitten oikeasti riittävän hyvä kuski? Ja onko se nopeus nyt tässä sitten se, mitä tässä haetaan?

Tuula Manninen: Mitä me musiikkioppilaitoksissa haetaan? Mikä se on se meidän juttu?

Petri Välimäki: Ja kuskin ainakin pitäisi olla asiansa osaava ja mielellään hereillä tässä muutosajassa.

Hanna Repo-Nikkanen: Sinälläänhän tuo on aivan loistava vertaus, jos ajatellaan sitä, että kyllähän tuommoinen formula-auto… Aika hyvin se svengaa se homma varsinkin sitten, jos maailmanmestariksi aikoo, että siellä pitää olla tallipäällikkö kunnossa ja tallilla oikeat kamat ja riittävästi rahaa. Minä ajattelen, että voisiko sitä ajatella sillä tavalla, että siinä on se… Formula-autossakin ja koko siinä heidän show’ssansa se koko… Se show pyörii, koska kaikki tietävät sen oman osansa siinä, että mikä on kenenkin vastuu, ja mistä kukakin huolehtii. Sinällään minä ajattelisin, että… musiikkioppilaitoksissakin, niin näinhän meilläkin täytyy olla, että se homma sujuu hyvin.

Niina Kiprianoff: Yhteinen päämäärä myös on tosi tärkeä ja se, että kaikilla on se tiedossa. Ja jotenkin se, että onko se oppilas, mikä hänen roolinsa on siinä meidän formulassa. Onko hän se kuski, vai onko johtaja se kuski?

Hanna Repo-Nikkanen: Niin.

Tuula Manninen: Kyllä minä ehkä olisin sitä mieltä, että se kuskin paikka menisi tässä meidän ympäristössä oppilaalle. Koska sehän on se, mitä varten me sitä työtä teemme, mitä varten me ollaan olemassa. Me yritämme hänelle saada parhaat edellytykset edistyä ja kehittyä omassa musiikkisuhteessaan ja luoda semmoinen hyvä fiilis sinne ja antaa eväitä elämää. Eikö vaan?

Niina Kiprianoff: Kyllä.

Hanna Repo-Nikkanen: Tuo on tosi kaunis ajatus, ja noinhan sen täytyy itseasiassa olla. Voisiko se tallipäällikkö olla sitten vaikka rehtori, joka siellä sitten miettii sitä, että onko meidän tallilla nyt riittävät resurssit formulan kuljettamiseen ja siihen, että se kulkee riittävän nopeasti ja me maailmanmestaruus voidaan saavuttaa.

Tuula Manninen: Onko meillä parhaat mahdolliset rengassarjat tänä vuonna käytössä?

Hanna Repo-Nikkanen: Niin.

Niina Kiprianoff: Ja oppilas istuu siihen kuskin paikalle kuin valmiiseen pöytään, niin kuin oppilas tulee musiikkioppilaitokseenkin.

Tuula Manninen: Ja mikä minun mielestä aika tärkeää, että myös sen kuskin ajatuksia ja neuvoja kuunnellaan siinä, kun sitä toimintaa kehitetään.

Niina Kiprianoff: Hän painaa kaasua.

Hanna Repo-Nikkanen: Mutta hänen täytyy myöskin käydä siis kuntosalilla, jotta hänen kuntonsa on riittävä. Toisin sanoen siinä tullaan sitten tähän, että vastuunsa se on sitten oppilaallakin, ja kyllä minä ajattelen, että meidän nykykasvatuskulttuurissa kyllä meidän tehtävä on myös pitää ääntä siitä, että millä tavalla me huolehditaan siitä, että meidän oppilaat jaksaa ponnistella ja pitää huolta huolta omasta itsestään. Tässä tapauksessa suomeksi sanottuna he treenaavat ja tekevät annetut tehtävät ja näin. Totta kai sitten tallipäälliköillä ja muilla apujoukoilla on sitten vastuu siinä, että me motivoidaan ja huolehditaan siitä, että oppilaalla on into riittävästi tehdä sitä, mitä haluaa.

Tuula Manninen: Kyllä. Minulla on hyvä sitaatti tässä, vanha, vanha sitaatti. Kari Kurkela, kaikkien tuntema henkilö, on kirjoittanut, että oppilaitoksessa, jossa myönteisesti merkityksellisen musiikkisuhteen luominen on päätavoite, hallinnon ja johtamisen päätavoitteeksi tulee luoda sellaiset edellytykset, joissa opettajilla olisi ideaaliset mahdollisuudet toimia hyvän musiikkisuhteen luojana. Tämä on vuodelta 1995 ja minun mielestäni yhä edelleen relevanttia tekstiä. 

Petri Välimäki: Ehdottomasti validi vieläkin.

Tuula Manninen: Kyllä. Ja eikö niin, että musiikkioppilaitoksessa, meillä on siellä paljon toimijoita, jotka kaikki on siinä tallin toiminnassa tosi tärkeitä ja merkityksellisiä. Jos joku osanen tippuu joukosta, niin se voi olla hyvinkin ratkaisevaa sen koko toiminnalle.

Hanna Repo-Nikkanen: Se on juuri näin. Ja se, että kaikki eri osat tukevat toisiaan, ja ne on myöskin paikattavissa tarvittaessa, jos me puhutaan jostain varajärjestelmistä ja tällaisista, niin toki sitten mahdollistaa sen parhaan mahdollisen lopputuloksen. 

Tuula Manninen: Kyllä. Tämän parempaa me emme varmasti tänään pysty autoilevalle rehtorille vastaamaan. Minä kiitän teitä, arvon keskustelijat, tästä yhteisestä ajasta ja ajatuksista. Kiitos myös sinulle, kuulija, kun [musiikkia] vietit tämän hetkisen kanssa.

Raili Honkanen-Korhonen: Tämä podcast on tuotettu Opetushallituksen rahoittamissa, Metropolian toteuttamissa Yhdessä kaksi ja Yhdessä muutoksessa -hankkeissa.