Jakso 2: Yksilönä muutoksen pyörteissä

[musiikkia]

Raili Honkanen-Korhonen: Tervetuloa kuuntelemaan Yhdessä taideoppilaitosten muutoksessa -podcastia, jossa keskustellaan taiteen perusopetuksen ja ammatillisen koulutuksen sekä vapaan sivistystyön oppilaitosten kehittämisestä, tulevaisuusajattelusta yhteisöllisyydestä ja hyvinvoinnista. Tarjoamme käytännön työkaluja ja uusia näkökulmia, joilla voi vaikuttaa oman oppilaitosyhteisönsä hyvinvointiin ja kehittymiseen johtamisen näkökulmasta. Keskustelijat ovat taideoppilaitosten rehtoreita ja esihenkilöitä eri taiteenaloilta. Liity seuraamme matkalle kohti yhteisöllistä ja kestävää tulevaisuutta.

Ella Rosenlund: Tässä jaksossa puhutaan siitä, miten muutokset, niin sisäiset kuin ulkoisetkin, vaikuttavat taidealan pedagogisissa asiantuntijayhteisöissä. Pohdimme henkilöstön motivaatiota ja ammatillista identiteettiä yksilön näkökulmasta. Keskustelemme myös empaattisen ja arvoihin pohjautuvan viestinnän tarpeesta osana muutosprosessia. Minä olen Ella Rosenlund, Kallion Musiikkikoulun rehtori, ja tänään täällä keskustelemassa kanssani ovat…

Aaro Keipi: Aaro Keipi, International School of Music Finlandin viestintä- ja markkinointikoordinaattori.

Taru Pisto: Taru Pisto, Kuusamon musiikkiopiston rehtori.

Johanna Eskola-Råberg: Ja Johanna Eskola-Råberg, tanssinopettaja ja projektikoordinaattori Vaasan kaupungista.

Ella Rosenlund: Yksilönä muutoksen pyörteissä. Avataan vähän tähän alkuun ensin, että mistä me ollaan tänään keskustelemassa. Muutos tarkoittaa ihmisille erilaisia asioita. Muutos tarkoittaa sopeutumista, ja siihen liittyy usein epävarmuutta. Muutos on isku vallitsevaan olosuhteeseen ja identiteettiin.

Taru Pisto: Luin Jarkko Rantasen ja kumppaneitten kirjaa Johda tunneilmastoa, ja siinä minun mielestä kuvattiin hyvin sitä, kuinka muutostilanteessa laukeaa monesti semmoinen selviytymistaistelu, jossa jokainen huolehtii omasta selviytymisestään ensisijaisesti, eikä voimavaroja jää siihen yhteisön tai toisista huolehtimiseen ollenkaan.

Ja aina tietysti, kun on kyse muutoksesta, on myös kyse yksilöistä, ja siihen liittyy tunteita. Kaikilla tunteilla ja tietysti myös ihmisillä on oma tehtävänsä. Mutta haasteena on, että miten johtamisessa pystyy ottamaan nämä erilaiset tunteet huomioon.

Aaro Keipi: Ja varmaan kaikki tiedetään, että viestintä on niin tärkeä osa tätä muutosprosessia. Ja katsotaan myös vähän, että miten viestinnässä voidaan ottaa näitä tunteita huomioon, jotta muutosprosessi menisi mahdollisimman sujuvasti.

Johanna Eskola-Råberg: Muutoksissa ja muutostilanteissa nousee väistämättä esiin myös arvot, paitsi organisaation arvopohja myös yksilöiden, työntekijöiden omat henkilökohtaiset arvot. Muun muassa Minna Janhonen on nostanut tämän esiin Filosofian Akatemian blogikirjotuksessaan. Toisaalta vahva, selkeä arvopohja kannattelee meitä, suuntaa epävarmoissa tilanteissa, juuri sellaisissa, millaisia kaikennäköiset muutostilanteet on. Toisaalta muutos voi kuitenkin johdattaa meitä pohtimaan vähän uudelleen sitä, että mitkä on meidän yhteiset arvot, tai mitkä on meidän omat henkilökohtaset arvot ja tavoitteet. Aina ei siis voi ennakoida, mihin muutosprosessi loppujen lopuksi vie.

Ella Rosenlund: Tällaisten aiheiden ja teemojen äärellä ollaan tänään. Ja ajatellaan tänään erityisesti taideoppilaitoksia ja siellä työskenteleviä ihmisiä, kun he kohtaavat muutoksen. Mitä te ajattelette, että onko taideoppilaitoksessa jotain erityispiirteitä, mitkä olisi hyvä huomioida muutoksessa?

Johanna Eskola-Råberg: Minulle tulee ensimmäiseksi mieleen perinteet ja historia. Taideoppilaitoksilla on usein semmoinen joku vahva taiteellinen, pedagoginen identiteetti. Se on rakentunut vuosien varrella. Ja jokaisella on jonkunnäköinen synty- ja toimintahistoria. Se kiinnittyy vahvasti myös ehkä sen alueen muuhun elämään, paikkakunnan kulttuuritoimintaan. Taideoppilaitoksilla on varsin merkittävä, näkyväkin rooli monesti yhteisöissä. Ja yhteistyötä ja yhteisöllisyyttä rakennetaan monesti taideoppilaitosten avulla. Myös tietynlainen tinkimättömyys minun mielestäni kuuluu taiteeseen. Se näkyy monella tapaa taideoppilaitoksissa, toiminnassa, ja se on ikään kuin sisäänrakennettu mekanismi ja systeemi.

Sitten monissa taideoppilaitoksissa, etenkin nykyään, yhdistyy myös eri taidealat. Eli ei ole pelkästään yhden taiteenalan oppilaitoksia enää, vaan on jotenkin nähtävissä nykypäivinä nimenomaan monitaiteisuuden lisääntyminen oppilaitostoiminnassa. Minun mielestäni se on yksi tärkeä piirre, joka on hyvä huomioida.

Ja muutostilanteissa haasteena nousee monesti yhteen sovittelun tarve, eli yhteinen ymmärrys. Ja luulen, että tämäkin nousee erittäin isona esiin silloin, kun on monitaiteinen yhteisö. Eli pitää löytää se yhteinen suunta, mutta miten se löydetään, mikä on riittävän yhteinen suunta?

Taru Pisto: Niin, tämä juuri on minun mielestäni mielenkiintoinen. Työskentelin aiemmin moniammatillisessa työyhteisössä. Siinä oli mielenkiintoista seurata sitä, että kuinka ammatin edustajia on yksi tai kaikki edustavat eri ammatteja, niin miten se vaikuttaa yhteisöön. Jos teet yksin jotakin tiettyä työtä, edustat vaikka yksin jotakin instrumenttia, niin totta kai sinulla on suuri vapaus tehdä sitä työtä. Ja aika itsenäisesti saat päättää sen, miten sitä toteutetaan. Sitten kun puhutaan taiteesta, kuten Johanna, sanoit, siihen liittyy vielä riippumattomuus, rehellisyys ja luovuus, niin tämmöisessä kombinaatiossa yhteisöllisyyden ja yhteistyön rakentaminen vaatii aivan erityistä huomiota.

Oman kokemukseni mukaan kaikki ihmiset toivoo aina lisää yhteen tulemisen paikkoja, yhteisiä keskustelun paikkoja. Mutta joukossa on aina myös niitä, jotka jättäytyy ulkopuolelle. Tai missä sitä puhetta käydään, sekin on hyvä kysymys. Toisaalta taideoppilaitoksissa on se hyvä puoli, että tulevaisuuteen katsominen vaatii luovuutta, ja sitähän meiltä kyllä löytyy. Mutta ihannetilanteessa se, että miten me katsomme samaan suuntaan ja nämä kaikki itsenäisesti omalla tahollaan työtä tekevät ihmiset saadaan yhteen.

Aaro Keipi: Tässä oli hyvä pointti Taru tuo, että lähdetään yhteen suuntaan. Viestinnän rooli tässä tilanteessa on erityisen tärkeä, koska se luo sen suunnan, toivon mukaan.   Sen kautta, sen avulla voidaan luoda yhteisöllisyyttä ja varmistetaan, että kaikki on mahdollisimman hyvin mukana muutosprosessissa, ja kaikki menee suurin piirtein niin kuin haluttaisiin, että menee.

Mutta muutostarina on paljon käytetty termi bisnesmaailmassa. Eli tämä on sellainen käsite siitä, että johto työstää tällaista muutostarinaa, jonka avulla saadaan ihmiset mukaan tähän samaan suuntaan. Siinä kerrotaan muun muassa muutoksen tavoitteet, syyt muutokseen, miten muutos vaikuttaa organisaatioon ja asiakkaisiin, tai opettajiin tai oppilaisiin, miten työntekijän oma elämä tulee muuttumaan. Tässä otetaan juuri yksilöllisen, yksinäisen ihmisen näkökulma, että voi olla, että johto, johtaja tarvitsee vähän ennakoida, että miten tämä muutos tulee vaikuttamaan tiettyyn ihmiseen. Voi olla, että jotkut ihmiset vaatii vähän enemmän työstöä sen muutoksen kannalta. Tässä toki tulee kaikki identiteetti- ja tunnekysymykset esille.

Ella Rosenlund: Kyllä, ja minun mielestä on tärkeää nimenomaan miettiä sitä muutostarinaa. Se on hyvä sana sille, että kaikella muutoksella tulee olla jokin narratiivi. Eli se, kuka johtaa esimerkiksi muutosta, tai ketkä kaikki, mihin muutokseen osallistuvat etsivät vastausta, on varmaan juuri niitä kysymyksiä, että mitä, miksi, minne, ja että ne tulee vastatuksi.  Kaikkien täytyy jollain tavoin päästä, päästäkseen yhteiseen suuntaan, tietyllä tavalla edes vähän samoihin vastauksiin. Tai ainakin niitä täytyy pureksia yhdessä todella paljon, jotta yhteistä suuntaa voidaan sieltä muutoksen keskeltä saavuttaa.

Ja kuten sanoit näistä tunteista, niin kyllä haluaisin myös nostaa ne vahvasti esiin tähän keskusteluun, että taideala on usein hyvinkin arvolähtöinen, ja tunteet kuuluu tähän meidän lajiin ja taidetoimijuuteen yleensäkin. Muutosprosessissa on nähdäkseni mukana aina kaksi tasoa, jotka ovat tunteet ja järki, ja kyllä niille molemmille tulee antaa paljon tilaa, ja ne täytyy huomioida muutosprosessissa ja sen johtamisessa. Varsinkin tällaisessa meidän tilanteessa, missä taideoppilaitosten työyhteisö muodostuu ihmisistä, joiden ammatillinen osaaminen kytkeytyy hyvin vahvasti ja erityisellä tavalla sen ihmisen identiteettiin ja siihen jokaisen omaan henkilökohtaiseen kasvutarinaan. Luultavasti kuittenkin taiteen tekeminen on ollut lapsesta asti osa sen ihmisen elämää. Jos nämä tunteet kielletään, mitä muutoksessa herää ja muutosprosessissa nousee esille ja niille ei anneta tilaa, niin kielletäänkö me silloin jotain sen ihmisen ja osallisen identiteetistä? Miten se silloin tulee vaikuttamaan sen yksilön, kyseisen yksilön mukaan tulemiseen siinä muutoksessa? Se on varsin mielenkiintoista.

Taru Pisto: Ja kajotaanko siinä siihen toisen yksilön identiteettiin?

Ella Rosenlund: Aivan, niinpä, juuri näin. Organisaation kehittämiskonsultti Mitchell Lee Marks, jonka työhön olen törmännyt, on sanonut, että muutosjohtaminen ei ole koskaan mikään nopea toimeenpano, koska siihen liittyy vanhan heikentämistä ja uuden vahvistamista. Se muodostaa sellaisen prosessin, johon tunteilla ja järjellä lähdetään yksilönä ja ryhmässä reagoimaan. Tunne-energiahan, niin kuin me tiedetään, on aivan valtava käyttövoima, jos se kohdistuu tähän uuden vahvistamiseen siellä muutoksen keskellä. Mutta se tekeekin sen todella mielenkiintoiseksi, että samalla ne tunteet saa meidät reagoimaan todella empaattisesti siihen vanhasta luopumiseen, mikä aiheuttaa juuri sitä ristiriitaa ja jännittävyyttä sinne muutosten keskelle eikä koskaan tee niistä tilanteista millään tavoin kovin yksiselitteisiä. 

Aaro Keipi: Se on se haaste, että miten saadaan ihmiset innostumaan muutoksesta. Mietin, että esim. näitä termejä, kun käytetään, muutos versus kehitys tai kehittäminen, että miten näitä muutoksia viestitään. Tämä on tärkeä kysymys, että miksi tämä muutos tapahtuu? Ja se ei ole ehkä tarpeeksi, että vain kerrotaan oma näkemys tästä, vaan se tapa, miten viestitään, on yhtä tärkeä, että mitä viestitään. Onko kaksipuolista dialogia tilanteessa mukana?  Saako ihmiset kertoa omat tunteet, omat pelot, joko isossa tilaisuudessa tai sitten yksitellen tulla puheille johtajan kanssa. Näitä kannattaa myös ottaa vähän mieleen.

Ella Rosenlund: Kyllä näitä tilan paikkoja tarvitaan paljon muhitella ja miettiä, pohdiskella yhdessä sen muutoksen keskellä. Hellevi Hakala kirjotti Metrospektiivissä artikkelin Tunteet tietona työyhteisön kehittämisessä. Se oli minun mielestäni tosi ihana, koska siinä tunnustettiin ja sanottiin, että tunteet ovat yksi tiedon tyyppi tällaisen tekstipohjaisen ja sosiaalisen tiedon rinnalla, millä ihmiset sitten operoivat. Se tuntuu maalaisjärjellä hyvin selvältä, on myös niin, että tunnetieto on osa hiljaista tietoa myös työyhteisöissä. Ja tunnetieto näin kehittyy erottamattomaksi osaksi sellaista kognitiivista tietoa päätöksenteossa, ja myös nimenomaan siinä, miten muutoksessa toimitaan, ja miten siihen muutokseen ylipäätään suhtaudutaan.

Taru Pisto: Niin, ja jossakin sanottiin, että jos muutos ei aiheuta minkäänlaisia tunteita, niin se ei silloin ole merkityksellinen muutos. Jos on välinpitämätön vastaanotto sille, niin se ei ole tärkeä asia niille ihmisille silloin.

Johanna Eskola-Råberg: Mulla on aivan tuore kokemus muutoksesta –

Aaro Keipi: No kerro!

Johanna Eskola-Råberg: – omassa työyhteisössäni. Se oli tavallaan hyvin ennakoitavissa sillä tavalla, että toiminta oli jollain tavalla uudelleen järjesteltävä Vaasan kaupungin sisällä. Eli kyse oli lasten ja nuorten taiteen perusopetuksen tanssinopetuksen keskittämisestä. Se oli jaettu kahteen eri yksikköön, ja jo ihan järkeistäminen oli siinä tarpeen toiminnan näkökulmasta, sekä opetuksen rakenteen että asiakkaan näkökulmasta. Se, että meidän opetuksesta tulee saavutettavampaa, löydettävämpää, koko tanssinopetus löytyy yhdestä paikasta, ja totta kai myös yhdenvertaisuusasiat eri tanssilajien opetuksen tarjonnassa. Ja totta kai pyrkimyksenä ja perusteluna oli se, että voidaan taata mahdollisimman hyvä opetuksen laatu.

Aaro Keipi: Eli tuossa oli se: miksi.

Johanna Eskola-Råberg: Tämä oli hyvin selkeä, perusteltu ja selkeä, tunnistettu ja tiedostettu jo jonkin aikaa. Se ei sillä tavalla ollut mitään uutta, ja itselläni oli vielä tässä mahdollisuus… En ollut päättämässä, mutta nimenomaan minulle annettiin iso vastuu siitä, että sai tehdä suunnittelua ja esitellä ja pohtia, mitä sitten, jos näin teemme, tai mitä, jos näin toisin teemme. Silti se oli haaste, koska loppu viimeksi minäkään en tiennyt, vaikka olin ikään kuin ihan siinä ytimessä, sitä, että kumpaan yksikköön tämä sitten keskitetään, ja itse olin työskennellyt yli 30 vuotta jo tässä toisessa yksikössä. Loppupäätös oli sitten, että omani, missä olin itse ollut hyvin vahvasti mukana koko työelämäni ajan, siirtyi sinne toiseen yksikköön. Joka tapauksessa oli selvää, että edessä oli monimuotoinen, erilaisten toimintakulttuurin ja toimintaympäristöjen sulauttaminen. Minä puhun aina vetoketjuttamisesta: pitää löytää joku konsensus, miten me pystytään toimimaan yhdessä.

Ja todellakin silloin siirtyminen tapahtui monitaiteiseen yhteisöön. Se oli jännä tilanne sillä tavalla, että minulle nousi ihan ensimmäisenä mieleen se, että todellakin olin sen tanssin edustaja, joka sitten siirtyi, niin tuli semmoinen omistajuusasenne. Jotenkin alkoi tulla se tunne, että ikään kuin minä omistaisin sen, mitä on rakennettu sen 30 vuoden aikana. Ja tuli se ajatus, että mitä tapahtuu kaikelle sille ikään kuin työlle, sille tuotokselle, johon minä olen panostanu minun koko työurani. Totta kai moni muukin, mutta itsellä oli semmoinen: minä olen ollut koko matkan mukana.

Ella Rosenlund: Varmasti tuntui tosi henkilökohtaiselta.

Johanna Eskola-Råberg: Että miten nyt? Ja sitten kun oli tällainen monitaiteinen paikka tavallaan odottamassa ja ottamassa koppia, niin tuli nimenomaan se, miten tanssi ja juuri tanssinopetus, se minun taidelajini otetaan siellä vastaan, ja miten se asemoituu siellä?

Aaro Keipi: No miten kävi?

Johanna Eskola-Råberg: Se on vielä vähän prosessissa! Mutta jännää on tietenkin, se henkilökohtainen, – mikä tässä jo tuli esiin – nimenomaan se muutos: mitä minulle tapahtuu? Siinä nousi oikeastaan kolme pointtia, että olenko minä tärkeä vielä, halutaanko minut sinne, vai halutaanko nyt jotenkin ehkä häivyttää tämä työ ja ehkä tämä henkilökin. Eli se kosketti syvästi minun itsetuntoani ja ammatti-identiteettiäni, että mikä minä olen? Minä luulin olevani jotakin. Miten minä asemoidun ammatillisesti siellä uudessa työpaikassa? Ja ihan semmoinen pieni asia, joka tuntuu nyt vähän yllättävältä itsellekin, että esimerkiksi millainen palkkaus minulla on siellä? Mitä muutoksia siinä tulee? Mikä on minun tittelini, koska organisaation sisällä oli vähän erilainen systeemi? Ja sitten vielä ihan se konkretia, työnteon konkretia, minä tiesin, että nyt tulee olemaan tilanne, että meillä on päällekkäisiä työtehtäviä. Miten nämä sitten hoidetaan, millaiset vastuualueet saadaan, ja kuka päättää?

Aaro Keipi: Tässä prosessissa oli paljon sekavaa.

Johanna Eskola-Råberg: No, jonkun mielestä varmasti se oli hyvin selkeää, mutta ehkä minä tajusin tässä prosessissa sen, että minulla oli yllättävän tärkeä tiedon tarve, kokea turvallisuutta nimenomaan saamalla sitä tietoa. Minulla on tarve hahmottaa itseni jossain, tanssi jossain, miten me hoidamme tämän, mikä pysyy ennallaan? Ja tuntui, että, pienetkin kysymykset piinasivat. Se oli välttämätön se muutos, minä tiesin. Ja oli hirveän positiivinen helpotus, että uusi aikakausi alkaa. Mutta samalla, tuli esiin jo aiemmin ne tunteet, niin oli kyllä – ja on edelleen – luopuminen siitä aiemmasta. Ihan käsittämätön suru, pettymys, että en minä kuvitellutkaan, et minä itken sitä vielä! Vaikka minä tiesin, että ei ole vaihtoehtoja, ja jotain on tapahduttava, ja positiivinen, sellainen mieletön tunteiden myllerrys, joka jatkuu, ja mihin me olemme matkalla. Sinä kysyit, Aaro, et miten nyt, niin todellakin se matka jatkuu, että vaikka muutospäivä oli se 1.8., syksyn alussa, niin ei se tule kello kaulassa se muutos, en tiedä, koska ja milloin se muutos ikään kun päättyy – ehkä ei koskaan.

Aaro Keipi: Osaatko sanoa, ihan mielenkiinnosta, että mikä olisi helpottanut tätä prosessia? Mitä esim. johto olisi voinut tehdä paremmin, huomioida sinun tunteita tässä prosessissa, osaatko yhtään sitä pohtia?

Johanna Eskola-Råberg: No tässä muutosprosessissa alkoi painaa ikään kuin ajallinen takaraja päälle. Jotenkin ehkä päätöksen tekeminen oli heille vaikeaa. Minä olin näin ymmärtänyt. Mutta silti ehkä olisin toivonut tiedon siitä päätöksestä ja ehkä selkeät perustelut kaikilta henkilöiltä. Olisin mielelläni ne kuullut, niin olisin saanut jotenkin siihen valmistautua.

Ella Rosenlund: Niin, ja varmaan tuommoiseen käsittelyyn ikään kuin se tiedon tarve on hyvin ymmärrettävä, semmoinen tarve, joka täytyy tulla tyydytetyksi, koska kuulostaa siltä, että se oma kokemus on väistämättäkin hyvin monitasoinen. Tai niin kuin kuvailit äsken, että samalla se muutos tuntuu liittyvän omaan itsetuntoon ja ammatilliseen identiteettiin ja samalla asemaan ja palkkaukseen ja työn konkretiaan. Se seilaa ja resonoi monella eri tasolla, sen käsittely on aikamoinen palapeli.

Johanna Eskola-Råberg: Nimenomaan, ja niin kuin sanottu, että kun aikataulun kanssa mennään, niin sieltä helposti unohtuu, ei jää sitä sulatteluaikaa sitten kuitenkaan. Se yllätti hieman.

Taru Pisto: Muutoksessa on se, että siihen aina liittyy epämääräisyyttä ja hähmäisyyttä ja keskeneräisyyttä, ja kenelläkään ei ole valmiita vastauksia, vaan ne muotoutuu siinä. Miten tiedotetaan, miten viestitään semmoisessa tilanteessa, kun ei ole vastauksia, on vain kysymyksiä, miten otetaan ihmiset siihen mukaan? Ja niin kuin Ella sanoi tuon ihanan järki ja tunteet, janeaustenmaisen [nauraa]!

Ella Rosenlund: Joku Austen saattoi joskus kirjoittaa aiheesta!

Taru Pisto: Joo! Niin siinä minusta aina, jos vastakkain on järki ja tunteet, niin minä olen monesti kuullut sen, että tunteet voittaa aina. Ihminen voi sanoa, että minä tein tämän järkiratkaisuilla, mutta siellä pohjalla on kumminkin tunnepohjainen ratkaisu.

Johanna Eskola-Råberg: Ja se on ihan selvä asia: kukaan ei tällaista muutosprosessia tee yksin tai valmistele yksin tai tee niitä päätöksiä. Mutta sekin, että jokainen katsoo sitä omasta työtehtävästään käsin, omasta tilanteesta käsin, ja silloin siinä on todellakin… Se on kirjava. Ja se on ymmärrettävää, että siinä joku tarve ei ehkä   saa vastausta.

Aaro Keipi: Ja sitten kun ei saa vastausta, niin ehkä voimakkain reaktio on pelko. Juuri se, että mitä minulle käy, että pahimmillaan menetän työpaikan, tai sitten minut heitetään jonnekin sivuun, vaikka se ei välttämättä olisi ihan täysin realistinenkaan. Mutta on ihan ymmärrettävää, että tällaisia tunteita tulee esille.  Sitten kysymys tulee, että miten voidaan käsitellä tällaisia tunteita.

Johanna Eskola-Råberg: Ja lähtökohtaisesti on se luottamus, pitäisi olla se luottamus. Että kun sanotaan jotakin ja perustellaan, niin siihen pitäisi luottaa, mutta joskus sattuu, että rupeaa epäilemään jo sitäkin, että onko tämä nyt luotettavaa, tapahtuuko tässä näin hyvin. Niin kuin juuri järjellä sanotaan, mutta tunne vie vähän toiseen suuntaan, joskus harhaankin ehkä.

Taru Pisto: Niin, ja pelkotilanteessa helposti takertuu siihen vanhaan, tuttuun, turvalliseen, niin se muutosvastarinta kasvaa entisestään.

Ella Rosenlund: No, tunteet kuuluu hyvin vahvasti siihen muutokseen, mutta mitä on sitten hyvä muutosjohtajuus? Tai mitä me ajatellaan, että mitä sen johtajan tai prosessia hallinnoivan tulisi ymmärtää tai osata ottaa huomioon, kun työyhteisö kohtaa muutosta tai käy läpi muutosprosessia? Tuleeko teillä mieleen siihen ajatuksia?

Taru Pisto: No minulla tulee ihan ensimmäisenä mieleen se, että ei ole olemassa mitään yhteisöä, valmista, vaan jokainen yhteisö on ainutlaatuinen, muodostuu yksilöistä, ja kaikilla on erilainen identiteetti, temperamentti, työnäky, kutsumus, historia. Varsinkin taideoppilaitoksissa, missä on totuttu normaalia enemmän tekemään työtä omalla persoonalla, ja siellä taustalla on jonkinlainen intohimo siihen omaan taiteenlajiin, sillä on henkilökohtaisesti suuri merkitys: harva vaan ajautuu taiteilijaksi. Niin se työ henkilökohtaistuu väkiselläkin. Minkälaisia kokemuksia muutoksesta ihmisillä on, niin se vaikuttaa siihen, että miten niihin suhtaudutaan. Elikkä, kyllä, paljon erilaisia näkökulmia huomioon otettavaksi.

Aaro Keipi: On, ja niin kuin Johanna vähän viittaili, että jos ei ole luottamusta, niin sitten sitä on vaikea kasvattaa uudestaan, että sitä pitää oikeasti työstää.

Johanna Eskola-Råberg: Ja se luottamus, sitä on ehkä horjutettu jossain vaiheessa. Samalla tavalla meillä yksilöinä on oma historia. Me on koettu erilaisia asioita ehkä jossain toisessa työpaikassa, ehkä tässä samassa, missä nyt on muutoksen pyörteissä. Niin se vaikuttaa siihen suhtautumiseen myös.

Taru Pisto: Ja henkilöhistoriassakin on vaihtelua, keneen luotat?

Johanna Eskola-Råberg: Kyllä.

Ella Rosenlund: Kyllä.  Minulla tulee mieleen, että kaikessa muutoksessa on aika ennen sitä muutosta ja sitten sellainen työyhteisön muutoskyvykkyys ylipäätään, tai miten se lähtee ryhmänä suhtautumaan siihen, niin kyllä siihen minun mielestäni nivoutuu se toimintakulttuuri, mitä siellä jo valmiiksi vallitsee jossain talossa, että millä tavalla tämä ryhmänä lähtee kokemaan tai suhtautumaan siihen tulevaan muutokseen. Ja ylipäätään se tunneilmasto, mikä siellä työpaikalla on, varmaan on sellainen asia, joka sitten näyttää todelliset värinsä myös ikään kuin kriisin keskellä. Tai muutos on aina jollain tavalla kriisi, on se sitten pieni tai iso, mutta se on joku, joka notkahduttaa raiteet jonnekin toiseen suuntaan.

Taru Pisto: Horjuttaa tasapainoa.

Ella Rosenlund: Horjuttaa tasapainoa, niin, sellaista vallitsevaa olosuhdetta siinä. Kyllä. Luin erästä kirjaa, jonka nimi on Vastarinnasta vastarannalle. Ja siellä puhuttiin myös siitä, että muutos voi olla joko näennäinen tai aito. Minä ajattelen, ja siinä kirjassakin näin on, että se aitous, että mistä se oikein tulee, että kyllähän se on siitä, että ihmiset on siinä ihan oikeasti mukana, että ne kokee sellaista kiinnittymisen mahdollisuutta johonkin uuteen tulevaisuudennäkymään henkilökohtaisella tasolla. Täytyy ymmärtää, että mistä muutos kumpuaa, että onko se sellaista kehittämisen ilosta, vai onko se oikeasta tarpeesta. Ja sitten kun se tieto ikään kuin on annettu, niin sitten lähdetään miettimään miten minä voisin olla tässä uudessa tulevaisuuskuvassa mukana.

Silloin ehkä tulee mieleen nämä ajalliset puitteet myös, että runnomiseksi menee ja näennäiseksi menee, jos kiireellä tehdään jotain, mihin ei ole sellaista valmiutta vielä. Voi olla, et lähdetään ihan takamatkalta, ja prosessi on tosi hidasta, ja se on aivan ennakoimattomissa myös, että miten se menee.  Ei voi kiihdyttää mitään sellaista prosessia liian nopeaksi, tai sitten mennään sellaiseen maaliin, joka on täysin sisällötön maali, että siellä ei nyt ollut ketään, joka ihan oikeasti on tässä sydämellä, ajatuksella, tunteella ja järjellä mukana.

Taru Pisto: Tuo oli tosi mielenkiintoista, että muutos voi olla näennäistä. Periaatteessa ollaan mukana, mutta mitä tapahtuu siellä arjessa, mikä on se tärkein juttu, mihin se muutos pitäisi saada jalkautettua.

Ella Rosenlund: Kyllä. Ja sitten tuli mieleen vielä siitä muutosjohtajuudesta, että kyllä esihenkilöllä on mahdollisuutta rakentaa sitä muutosvalmiutta. Ja ajattelen, että sellaista toimintakulttuuria nimenomaan mahdollistamalla yleisesti siellä arjessa tosi paljon sellaisia paikkoja, missä rakentuu tunne siitä, että arvostetaan työkavereita ja toisten asiantuntijuutta. Ajattelen, että sellaisesta muutoksen ja niin sanotun kriisin keskellä voi tulla semmoinen tunne, että no, minä luotan sinuun. Jos minä tässä veneessä tuon asiantuntijan kanssa olen, niin kyllä tästä selvitään. Mutta jos ei siellä vallitsevassa, ennen muutosta olevassa toimintakulttuurissa lainkaan rakenneta jo sitä sellaista hyvää luottamusta ja yhteisöllisyyttä, niin kyllä se kriisin keskellä jokainen kokee olevansa aivan oman pelastusrenkaan varassa silloin, ja se ei varmaan ole  ainakaan mikään nopea tai helppo tie. 

Aaro Keipi: Ja se on ihan eri juttu, että miten sitä yhteisöllisyyttä rakennetaan, että siinä on omat haasteet. Mutta se voi olla niin hieno juttu, kun saa aikaiseksi semmoisen yhteisöllisyyden, koska sen huomaa heti organisaatiossa, jos on yhteisöllinen meininki.

Taru Pisto: Ja minkä varaan se yhteisöllisyys rakentuu, mikä se on se pelastusrengas, jonka varassa mennään eteenpäin sillon, kun on tiukka paikka. Arvot on tietysti taidealalla yhteinen nimittäjä usein. Mutta  kuitenkin tehdään työtä sillä tavalla, että ei voida pelkästään mennä arvojen perässä, koska meillä on tässä arkimaailma ympärillä ja realismia. Meidän täytyy saada tiettyjä tavoitteita vietyä maaliin, ja meidän täytyy rahoittaa toiminta. Niin miten, kun on tämmöisiä ulkoisia paineita ja sitten näitä arvoja, jonka takia on ehkä aikanaan hakeuduttukin koko alalle, jos ne joutuu ristiriitaan, niin mitä sitten tapahtuu?

Baluch ja Ridder tulivat vastaan jokunen vuosi sitten. He ovat tutkineet voittoa tavoittelemattomia organisaatioita. Siinä he puhuvat juuri tästä, mitä tapahtuu ristiriitatilanteessa. Ja siitä, että muutostilanteessa on oltava valmis kompromisseihin, että kaikkea ei voi saada, niin mistä sitten tingitään. Baluch ja Ridderin vastaus on, että ristiriitatilanteessa arvot vie aina voiton. Jos puhutaan taideoppilaitoksesta…

Ella Rosenlund: Kyllä, arvot on todella voimakkaasti siinä läsnä ihan joka päivässä.

Taru Pisto: Ja ihmisillä on tarve totta kai, pitää esillä sitä omaa alaansa, omaa instrumenttiaan, taiteenlajiaan, tanssilajia, mitä ikinä, mutta miten ne saadaan jotenkin punottua yhteen. Ja että se merkityksellisyys, mikä siinä on, että se kohdistuisi johonkin yhteiseen, jonka varassa voidaan jatkaa yhdessä eteenpäin.

Johanna Eskola-Råberg: Ja kukaan ei joudu tinkimään liikaa, vaan se on riittävä. 

Taru Pisto: Kyllä, tasapaino.

Ella Rosenlund: On myös mielenkiintoista se, että miten yksilöt lähtee positioimaan itseään siinä muutoksen keskellä. Se ei välttämättä ja tosiaan aina todellakaan ole mitään valittua, vaan se on aika primääritila, kun ajatellaan, että hei, nyt kohtaa tämmöinen, ulkopuolelta tulee jotain, mikä horjuttaa tätä, mitä oli vielä eilen, tai joka oli muuttumatonta ja jotenkin luotettavaa ja turvallista hetken aikaa. Psykologi ja kirjailija Adam Grant nyt on vain yksi, joka on tehnyt tällaista jakoa siitä, että millaisia rooleja löytyy tällaisissa muutostilanteissa. Hän jakaa sen niin, että on antajia ja on ottajia ja sitten on tasapuolisuuden tarvottelijoita. Mutta löytyy varmasti ihan lukemattomia lisää. Siellä on pioneereja ja vakauttajia, huipentajia ja niitä, jotka tulee jälkijunassa vasta mukaan muutokseen. Sitten on niitä, jotka ovat vaienneet, joilla on paljon jotain, ei ole mitään tilaa sanoa tai ei ole uskallusta sanoa. Ja vastustajat. Ihan hirveästi erilaisia rooleja, ja kenenkään rooli ei ole  kiveen hakattu, vaan  sekin voi olla prosessin vaiheissa tosi eläväinen. Nämä ovat sellaisia käyttäytymismalleja, mitä meissä herää muutoksen äärellä, ja niitäkin on mielenkiintoista siinä yhteisössä itse kunkin havainnoida sitä kokonaiskuvaa tulkitessa.

Aaro Keipi: Ja sitten pitää miettiä, että miten niihin eri tyyppeihin reagoi, että miten niitä voi ottaa huomioon. Tämä korostaa juuri kaksisuuntaisen viestinnän tärkeyden, että on dialogi. Ja sitten voi olla, että tarvitsee olla myös yksityistapaamisia ihmisten kanssa, että voi käsitellä, jos on joku vähä ujompi, herkempi ihminen, joka ei välttämättä niin helposti tuo esille omia näkemyksiä.  Onko aikaa käydä näitä asioita läpi jokaisen ihmisen kanssa henkilökohtaisesti, jota tämä muutos koskee?

Ella Rosenlund: Niin, sen täytyy olla varmaan aika ymmärrettävää, että mitkä ovat minun vaikutusmahdollisuuteni tässä. Tai että mikä on se rooli, mitä minulta myös nyt odotetaan?  Mikä on se minun osallistumisasteeni, mikä on suotavaa, ja ettei lähde myöskään mielikuvitus itseltään rajaamaan sitä pois, ja tulee semmoinen, että nyt tämä muutos tapahtuu minusta viis, tai ainakin ajattelen, että hyvä muutosjohtajuus nimenomaan osoittaa niitä paikkoja, milloin sinun nimenomaisella osallistumisellasi on vaikutusta tähän prosessiin tai vaikutusta siihen tulevaisuuteen, ja sillä tavoin saadaan sitä porukkaa katsomaan siihen samaan suuntaan. Mutta se on varmaan aikamoista sellaista tutkimista, että mikä kullekin sitten toimii, koska  meillä on tietynlaista käyttäytymistä, missä roolissa ikinä olemmekaan, tai miten asiat koemmekaan tai tunnemmekaan, että myös defensiivistä käytöstä siinä välissä.

Aaro Keipi: Se on se haaste. Mutta ehkä yksi avainsana on empatia. Miten viestitään empatialla ja käsitellään näitä asioita empatialla, että voidaan ottaa ihmisten tunteet, jokaisen tunteet huomioon, jokaisen yksilöllisen näkökulman huomioon tässä tilanteessa. Vaikka tämä muutos ei johtuisi meistä, tai ei ole meistä kiinni, että tämä tapahtuu, mutta meillä on kuitenkin se mahdollisuus saada ihmiset mukaan siihen ja katsomaan samaan suuntaan. Se on minun mielestä johtajan haaste, mutta myös oiva mahdollisuus jopa vahvistaa sitä tiimiajattelua työyhteisössä.

Taru Pisto: Mielestäni tuohon voisi lisätä vielä sen, että on tärkeä ymmärtää, että mikä on kenenkin motivaatio. Jos jakaa jyrkästi kahtia, tai keinotekoisesti, niin se, että onko musiikki itsessään se tärkeä juttu, vai onko joku opettamiseen suuntautunut. Niin myös se ymmärrys.

Ella Rosenlund: Aivan, kyllä. Juuri tuo, mihin se motivaatio osuu, tarvitseeko kaikkien välttämättä muutoksen keskellä yltää kaikkeen siihen, mitä se  joku uusi tulevaisuus valottaa. Tänään kuulin jonkun viisaan sanovan, että hyvä yhteisö toimii silloin, kun kaikki saa tehdä sitä, mitä ne osaa, koska silloinhan se korreloi siihen, että jokainen kokee pätevyyttä ja sellaista, hei, nyt tuotan ympärilleni jotain hyvää tällä pääomalla, mitä minulla on. Ja sen tunteen salliminen myös sille yksilölle on tärkeää, että voi pitää kiinni siitä omasta toimijuudesta ja omasta ammatillisesta osaamisesta.

Hei, tässä vaiheessa kysyn, että mitä teillä on nyt jäänyt päällimmäisenä mieleen tästä keskustelusta? Me aletaan nimittäin pikkuhiljaa lähestymään meidän keskustelun loppua.

Johanna Eskola-Råberg: Minulle tulee vielä mieleen nimenomaan ne henkilökohtaiset tunteet. Ja sekin, että on pioneeria ja huipentajaa ja, niin kuin sanoit, tällaisia… Tunnistan itsessäni sellaisia erilaisia rooleja, mutta se ei todellakaan ole vakaa, yksi rooli tai yksi tunne läpi prosessiin, vaan nimenomaan se… yksilönä ainakin minä koin sen tunteiden kirjon. Minun mielestä se on merkittävä asia. Se tekee myös haasteen siihen johtamiseen muutostilanteessa, koska ei ole yksi yksilö ja vaan yksi tunne tai yksi rooli hänellä, vaan prosessin eri vaiheissa se voi yllättäenkin muuttua ja olla jopa useita rooleja rinnakkain.

Aaro Keipi: Mietin aivan samaa, että järkevänä suomalaisena miehenä minulla on joskus vaikeata ottaa tunteet mukaan tai huomioida kaikki tunteet, jos minä ajattelen, että minulla on järkevä peruste johonkin, mitä minä haluan tehdä, tai johonkin muutokseen, että hei, tämä on järkevä muutos. Mutta se, että jos haluaa muita mukaan, siihen pitää ottaa niiden tunteet huomioon. Ja tämä tulee viestinnässä etenkin vastaan, että miten voidaan viestiä ja rakentaa sellaisia tilaisuuksia, että huomioidaan jokaisen tunteet.

Taru Pisto: Minulla jäi tästä nyt päällimmäisenä mieleen tilan luominen näille tunteille, mistä on paljon puhuttu, ja myös viestintä, että sitä täytyy toistaa, täytyy olla tilaa kysymyksille, kyseenalaistamiselle, keskeneräisyydelle. Ja semmoinen epämukavuuden sietäminen. Se, että vietetään yhdessä aikaa siinä suossa, niin että mistä niitä paikkoja löydetään, ja miten niistä päästään yhdessä eteenpäin.

Ella Rosenlund: Kiitokset kaikille keskustelijoille ja kuulijoille. On ollu mukava ja arvokasta viettää hetki yhdessä nyt pohtien tätä muutosta taidealan pedagogisissa asiantuntijayhteisöissä. Haluamme toivottaa kaikille myötätuulta muutosten tuulissa kohti yhteistä suuntaa ja muutenkin kaikkea hyvää, eikö vaan?

[musiikkia]

Johanna, Aaro, Taru: Kyllä.

Raili Honkanen-Korhonen: Tämä podcast on tuotettu Opetushallituksen rahoittamissa, Metropolian toteuttamissa Yhdessä 2 ja Yhdessä muutoksessa -hankkeissa.