Jakso 6: Strategia, joka kantaa

[rauhallista taustamusiikkia] 

Riitta Konkola: Tervetuloa Johtajan jalanjäljissä -podcastiin. Olen Riitta Konkola, Metropolian toimitusjohtaja-rehtori. Jokaisessa jaksossa kutsun mukaan kollegan keskustelemaan kanssani Metropolian historiasta, nykypäivästä ja tulevaisuudesta. Ja myös siitä, millaista johtajan työ on ammattikorkeakoulussa. Tässä sarjan päätösjaksossa pysähdymme katsomaan Metropolian kehityskaarta. Miten strategia on ohjannut meitä muuttuvassa toimintaympäristössä ja mitä olemme matkan varrella oppineet? Samalla suuntaamme katseen tulevaan. Mikä antaa syyn luottaa siihen, että kasvu ja kehittyminen jatkuvat myös seuraavalla vuosikymmenellä? Kanssani on keskustelemassa kehitysjohtaja Eeva Viitanen. Lämpimästi tervetuloa, Eeva. 

[taustamusiikki päättyy] 

Eeva Viitanen: Kiitos, Riitta, kiva olla täällä tänään. Itse asiassa Riitta, mä kysyisinkin sulta tähän alkuun, että mistä kaikki lähti liikkeelle? Eli minkälainen oli Metropolian ensimmäinen strategia? 

Riitta: Tämä on oikein hyvä aloitus tähän meidän keskusteluun. Olen ollut Metropolian toimitusjohtaja-rehtori ihan Metropolian alusta lähtien, eli noin 20 vuotta. Ihan ensimmäinen strategia me luotiin jo vuonna 2007, kun valmisteltiin opetus- ja kulttuuriministeriölle toimilupahakemusta. Me ajateltiin jo silloin siis, että Metropolia on varmastikin kansainvälinen, kilpailukykyinen, Metropolian alueen erityistarpeisiin suuntautuva, innovaatioammattikorkeakoulu. Tässä mun mielestä oli todella kunnianhimoiset tavoitteet heti lähtölaukauksena annettu Metropolialle. Metropolian toimintahan alkoi varsinaisesti sitten elokuussa 2008. No, mitäs sä muistat siitä, kun tulit itse taloon? 

Eeva: Mä tulin Metropoliaan marraskuun alusta 2012, ja siinä vaiheessa oli juuri tehty strategian työstökierros. Muistan, että siihen alkuun, kun tulin, niin mun ehkä ensimmäisiä isompia asioita oli tehdä tästä strategiasta visuaalinen kiteytys. Eli yhden sivun strategiakuva, joka voisi olla aina aloituskuva, mistä voisi lähteä liikkeelle, kun lähdetään puhumaan eri yleisöjen kanssa, oli ne sitten sisäiset sidosryhmät tai ulkoiset, niin Metropolian strategiasta. Itse asiassa jo heti siinä ensimmäisessä kuvassa, meillä tuli ne elementit siihen, joita meillä on ollut senkin jälkeen aina näissä strategiakuvissa, joita ollaan luotu. Meillä on selkeästi, me ollaan kirkastettu sinne Metropolian tavoitteet, strategiset tavoitteet ja sitten meidän tahtotila. Eli mitä me halutaan saavuttaa. Mutta aivan yhtä tärkeää meille on ollut se, että meidän strategiakuvassa on aina näkynyt myös Metropolian arvot. Eli me ei puhuta pelkästään siitä, mitä me halutaan saavuttaa tai tavoitella, vaan myös siitä, että miten me halutaan näitä asioita tavoitella. Itse asiassa mun mielestä kaikissa näissä, kun me ollaan strategiaa viety läpi sen jälkeenkin, niin meillä on aina ollut hyvin osallistava ja osallistuva tämä prosessi. Eli me ollaan haluttu, että meillä koko henkilöstö ja opiskelijat on mukana sekä siinä strategian luomisvaiheessa että sitten toimeenpanovaiheessa. Meidän strategia, siinä on yleensä aina tavoitteita ja päämääriä, niitä on useampia. Eli me ollaan haluttu luoda siitä sellainen, että se muodostaa systeemisen kokonaisuuden. Haluaisitko, Riitta, vähän avata sitä, mitä me sillä tarkoitetaan? 

Riitta: Joo, systeeminen ajatteluhan on ohjannut meidän strategiavalmistelua ja strategian toteuttamista ja myös sitten, kun katsotaan, että mitä ollaan saatu aikaiseksi ja miten me myös viestitään strategian tavoitteiden mukaisista tuloksista, niin tämä systeeminen ajattelu on ollut erittäin tärkeää. Me ollaan sitä tuotu meidän johtoryhmätyöskentelyyn vahvasti. Meillä on ollut strategiassa vuosien varrella muutamia keskeisiä tavoitteita tai päämääriä tai teemoja, niin kuin tänä päivänä kutsutaan. Myös nämä teemat on jaettu meidän johtoryhmän jäsenten vastuulle, että kukin vastaa yhdestä teemasta. Mutta ennen kaikkea se yhteensovittaminen ja näkökulmien tuominen keskusteluihin ja ymmärrys siitä, että nämä kaikki teemat ja jokaisen johtajan työ liittyy vahvasti toisiinsa. Ei ole yhtä ilman niitä muita. Yhtään ei voi ottaa pois ilman, että se kokonaisuus kärsii. Ja jos jossain teemassa halutaan tehdä muutoksia tai panostaa erityisesti siinä johonkin kohtaan, niin on aina myös muistettava, että miten se heijastuu näihin muihin teemoihin. Tämä on kirkastettuna ehkä tämä systeemisen ajattelun perusluonne, joka on siis auttanut meitä myös pääsemään eroon johtoryhmätasolla, ja uskoisin, että myös koko Metropolian tasolla vähitellen siilomaisesta ajattelusta. 

Eeva: Juuri näin. Kaikki liittyy kaikkeen ja sitten toisaalta ne ovat enemmän kuin osiensa summa. Miten syntyi, tai mikä on evoluutio ollut siinä, että meillä tahtotilana on olla osaamisen rohkea uudistaja ja kestävän tulevaisuuden rakentaja? 

Riitta: Katsoisin ihan tuonne meidän ensimmäiseen strategiaan, jossa tosiaan todettiin, että me halutaan olla kansainvälisesti kilpailukykyinen metropolialueen erityistarpeisiin suuntautuva innovaatioammattikorkeakoulu. Nimenomaan tämä innovaatioammattikorkeakoulu tässä lähti meitä kyllä ohjaamaan sen tyyppiseen toimintatapaan, että me halutaan myös saada aikaiseksi aika nopsasti tuloksia ja vaikuttavuutta. Elikkä jos meillä oli joku alkuidea siitä, että mitähän me haluttaisiin nyt lähteä tässä strategian mukaan tarkemmin viemään eteenpäin, niin me kerättiin pieni porukka eri puolilta taloa, joka lähti miettimään, miten tässä kannattaisi lähteä nyt tekemään, mitkä asiat pitää ottaa huomioon. Eli tätä systeemistä ajattelua jo silloin. Sitten sovittiin, että okei, sen sijaan, että lähdettäisiin kauhean pitkään hiomaan jotain tarkkaa, yksityiskohtaista suunnitelmaa ja sen jälkeen käynnistämään suunnitelman mukainen toiminta, niin me haluttiinkin lähteä heti kokeilemaan pienimuotoisesti. Että ollaanko me oikealla jäljillä, minkälaisia vaikutuksia saattaa tulla heti esille, ja sitä myötä opittiin koko aika myös matkan varrella ja muokattiin sitä alkuperäistä ideaa tai sen pohjalta syntynyttä suunnitelmaa, kun saatiin niitä ensimmäisiä tuloksia kokeiluista. Nykypäivänähän puhutaan paljon piloteista. Tässä oli hyvin pitkälti sitä samaa ajattelua ja se on itse asiassa ollut ehkä jo ihan meille toimintatavaksi muodostunut käytäntö. Eli lähdetään varsin pian kokeilemaan, että toimiikohan se ollenkaan, se idea, mitä me ollaan ajateltu.  

Eeva: Eli rohkeita uudistajia.  

Riitta: No juuri näin.  

Eeva: Miten tämä kestävän tulevaisuuden rakentaja?  

Riitta: Tässä onkin mielenkiintoinen historia, eli tuolla jo pitkän aikaa sitten mehän oltiin tunnistettu, että kestävä kehitys on nouseva trendi yhteiskunnassa. Sitä kautta tietysti aktivoiduttiin jo itsekin. Jossain vaiheessa meillä oli sitten aktiivinen opiskelijaryhmä, joka oli tutkaillut korkeakoulujen strategioita ja tunnistanut noin kymmenen vuotta sitten varmaan jo sen, että Metropolian strategiassa kestävä kehitys ei nyt ollut ihan vielä keskiössä, eikä käytännössä vielä kovin paljon näkynyt. Ja toivat mulle sitten ehdotuksen siitä, että miten asiaa voisi edistää. Sen jälkeen tähän tartuttiin tosi aktiivisesti, ja seuraavan strategiakauden alkaessa me huomattiin sitten, että tämä on itse asiassa semmoinen teema, joka todella on yksi keskeinen Metropolian strategian teema. Elikkä saatiin myös vastaavanlaista viestiä sitten koko korkeakouluyhteisöltä ja sidosryhmiltä. Näin ollen kestävä kehitys nousi teemana meidän strategiaan, mutta lähtökohta on ollut myös meidän aktiivisissa opiskelijoissa. Me ollaan oltu monessa mielessä edelläkävijöitä, näin väittäisin, ja tämmöisestä ollaan myös saatu hyvää palautetta, mutta missä kaikessa me ollaan oltu edelläkävijöitä?  

Eeva: Me ollaan kyllä oltu mielestäni edelläkävijöitä todella monessa asiassa, ja mä ehkä lähtisin kuitenkin siitä, että me ollaan Metropoliana, mä pidän meitä hyvin ketteränä organisaationa, eli me ollaan oltu hyviä uudistumaan ja reagoimaan erilaisiin tilanteisiin. Eli esimerkiksi tuossa 2000-, olisiko ollut noin 2013 lähtien, kun korkeakoulujen rahoitusta ruvettiin laskemaan, eli siis ei saatu enää yhtä paljon valtiorahoitusta, me lähdettiin hyvin nopeasti liikkeelle sen kanssa, että meidän täytyy lisätä liiketoimintaa tähän meidän toimintaan. Silloin jo lähti liikkeelle itse asiassa, me mietittiin silloin, että miten maailma on muuttumassa, ja tehtiinkin semmoinen aineisto, minkä kanssa pystyi keskustelemaan koko korkeakouluyhteisössä siitä, että mikä on nyt muuttumassa. Sen nimi olikin Paradigman muutos, sen setin. Ajatus siinä oli tosiaan se, että meillä on täällä osaamista, ja esimerkiksi suomalaisessa työelämässä on osaamisen kehittämisen tarve, joten ihan se olisi luonnollista, että me myöskin maksua vastaan tehdään täydennyskoulutusta. Ruvettiin nostamaan sitä esille tässä Metropolian toiminnassa, että se olisi yksi osa meidän toimintoja, ja sittemmin siitä tulikin meidän ydintoiminta. Mä muistan itse tämän tosi hyvin sen takia, että mä aloitin kehitysjohtajana 2015 alusta, ja silloin sen vuoden aikana tiimiläiseni kanssa kiersin kaikki Metropolian yksiköt nimenomaan käymässä tätä dialogia ihmisten kanssa siitä, että mitä on muuttumassa ja mitä se tarkoittaa eri yksiköille ja eri henkilöille. Itse asiassa siitäkin jälleen kerran, kun käytiin näitä keskusteluja, niin siitä seuraavaan strategiakauteen meillä sitten nousikin teemaksi. Meillä oli siellä teemoina keskittyminen, uudistuminen ja kasvu. Kasvu piti sisällään nimenomaan tämän liiketoiminnan kasvattamisen ja sitten TKI-toiminnan kasvattamisen. Mutta siellä oli tosiaan myös se uudistuminen. Meillähän oli siinä vaiheessa ensinnäkin ne isot kampusuudistukset, että miten yli 20 toimipisteestä päädyttiin näihin neljään hienoon kampukseen. Siihenkin, että olemme täällä tänään Myllypurossa. Sitten sitä myöten toimintakulttuuriuudistus ja sitten erityisesti iso digitalisaatio. Digitalisaatio on ollut sellainen teema, missä Metropolia on kyllä ottanut vahvaa etunojaa. Me ollaan oltu kehittämässä sekä omiin tarpeisiin, mutta sitten loppujen lopuksi koko korkeakoulusektorin tarpeisiin sekä korkeakoulun toiminnanohjausjärjestelmää, joka tunnetaan Peppinä nykyään, ja sitten muun muassa digitaalista valintakoetta.  

Riitta: Joka tunnetaan nimellä Vallu tänä päivänä. 

Eeva: Juuri näin. Mitä sulle tulee, Riitta, mieleen? 

Riitta: Mä ajattelin sitä tässä ihan samalla lailla, että edelläkävijyys kyllä on varmasti näkynyt myös strategisessa johtamiskyvykkyydessä, niin kuin tuossa aloiteltiin, ja kerroin tuosta vuoden 2007 tilanteesta, niin kyllähän siitä on tultu todella pitkä matka tähän päivään myös johtamisen näkökulmasta. Siellä on ollut todella tämä systeeminen ajattelu, kokonaisvaltainen ajattelu, kokeilukulttuuri ja sitten tämmöinen strategian kirkastamiskyky, joka on siis tosi tärkeänä siinä, kun kommunikoidaan strategiaa sidosryhmille ja koko korkeakouluyhteisölle. Mitä kaikkea mulla on erityisesti jäänyt mieleen tässä vuosien varrella, niin ehkä se, että me ollaan myös haluttu reagoida nopeasti yhteiskunnallisiin muutoksiin ja tarpeisiin, jota ei ehkä oltu tunnistettukaan vielä siinä vaiheessa, kun strategiaa valmisteltiin. Yksi esimerkki tulee mieleen vuodelta 2015, jolloin meillä oli Suomessa tämmöinen tilanne, että tuli hyvin paljon turvapaikanhakijoita. Me tiedettiin sitten siinä jonkun vaiheen jälkeen, että turvapaikanhakijoiden joukossa oli paljon sellaisia henkilöitä, joilla oli korkeakouluopintoja. Jollakin saattoi olla tutkintokin valmiina, mutta aika monella se oli jäänyt kesken. Me mietittiin, että tämä joukko henkilöitä voisi olla potentiaalinen, joka on kiinnostunut jatkamaan opintoja tai jotenkin hyödyntämään omaa osaamistaan, jos ovat jäämässä ja on mahdollista esimerkiksi jäädä Suomeen pidemmäksi aikaa. Tehtiin tästä aloite ministeriöille ja saatiin siihen pilottirahoitus ja käynnistettiin tämmöiset korkeakouluopintoja suorittaneiden maahanmuuttajataustaisten henkilöiden osaamisen tunnistamisen ohjauspalvelut, joka kulki aika pian nimellä Supporting Immigrants in Higher Education eli SIMHE-palvelu. Tästä itse asiassa ollaan sitten jatkettu niin pitkälle, että tänä päivänähän meillä on jo hyvin kattavat palvelut. Edelleen näitä ohjaus- ja osaamisen tunnistamispalveluita, on uraneuvontaa, on valmentavaa opintoja korkeakoulutukseen. Ja nyt myös parhaillaan käynnissä hanke, jossa edistetään valmistuneiden työllistymistä omaa osaamistaan ja koulutustasoaan vastaaviin tehtäviin. Eli hyvin pitkäjänteinen polkuhan tästä sitten syntyi, ja on vakiintuneita toimenpiteitä ja toimintamalleja kehitetty.  

Eeva: Tuo on musta hyvin tyypillistä, itse asiassa, että meillä saattaa olla joku tietty asia, mitä lähdetään ratkaisemaan, ja sitten itse asiassa ne ratkaisut on niin hyviä, että me halutaan levittää sitä laajemminkin meidän toimintaan.  

Riitta: Tässähän myös on käynyt niin, että SIMHE-toimintamalli on laajentunut eri korkeakouluihin. Toisena esimerkkinä ehkä nämä strategiset kumppanuudet. Kansainvälisellä tasolla meillä on tämmöinen eurooppalainen ammattikorkeakouluverkosto, allianssi on ollut jo kymmenen vuotta, U!REKA nimeltään. Nyt sitten kun Eurooppaan on luotu näitä yliopistoalliansseja, niin tämä U!REKAhan sai rahoituksen allianssitoiminnalle ja käynnistettiin toiminta vuonna 2024. Mikä tietysti erityisen hienoa on tässä ollut meidän näkökulmasta, ensiksi tämä pitkä kumppanuus, kymmenen vuotta, se on totta kai auttanut tässä allianssitoiminnan eteenpäin viemisessä. Ollaan saatu uusiakin partnereita siihen ja mennään kovaa vauhtia eteenpäin, mutta myös se, että Metropolia valittiin tämän U!REKAn koordinaatiokorkeakouluksi, siihen aikaan ainoana suomalaisena korkeakouluna, joka tämmöistä allianssia on koordinoinut. Se on tuonut mukanaan myös hyvin paljon vaikuttamistyötä Euroopan Unionin tasolla.  

Eeva: Joo, ollaan päästy kyllä hyviin pöytiin viemään asioita eteenpäin. Miten, jos ajattelet kaikkia näitä erilaisia asioita, mitä tässäkin on kerrottu, että minkälaisia uudistuksia tai uusia asioita on viety eteenpäin, niin mikä on ollut tämä Metropolian menestyksen salaisuus?  

Riitta: Se, että me ollaan monialainen korkeakoulu. Totta kai tämä meidän sijainti pääkaupunkiseudulla antaa hyviä potentiaalisia mahdollisuuksia monenlaiseen. Me ollaan varsin suuri tänä päivänä, yli 20 000 tutkinto-opiskelijaa. Meillä on hyvin selkeä strategia. Ja sitten ennen kaikkea suuruudesta huolimatta, niin me ollaan kyllä edelleen kyetty toteuttamaan tätä meidän kokeilukulttuuritoimintamallia. Niin kuin tässä muutamat esimerkit olen jo kertonut, esimerkiksi tämä SIMHE-mallihan lähti hyvin pienestä kokeilusta liikkeelle ja tänä päivänä siis vakiintunut ja laajentunut toimintamalli. Nyt jos katsotaan, Eeva, tulevaisuutta päin, niin mitä sä ajattelet, missä me ollaan tällä hetkellä ja mahdollisesti sitten tulevaisuudessa, tässä meidän strategiatyössä? 

Eeva: Ensinnäkin mä ajattelen sillä tavalla, että meillähän on strategia aina, uudet strategiakaudet rakentuu edellisten päälle. Eli siihen, mihin ollaan edellisissä edetty, niin sitten katsotaan, että mites maailma on muuttunut ympärillä, minkälainen on toimintaympäristö ja sitten mitä me halutaan tavoitella ja miten lähdetään siitä eteenpäin. Mun mielestä meidän strategiassa näkyy tiettyjä kerroksia siitä, että mitä meillä on ollut jo aikaisemmin, että niin kuin on puhuttu, meillä on ollut tämä uudistuminen ja meillä on ollut kasvu aiemminkin strategiassa. Meillähän on itse asiassa ollut hyvin vahvasti myös tämä merkityksellisyys. Meillä on monessa strategiassa, nykyisessäkin, niin löytyy tämä sydän myös sieltä, että millä ajatuksella me teemme töitä täällä Metropoliassa. Mutta mä sanoisin, että meidän nykyinen strategia, tosiaan rakentuu näiden edellisten päälle. Se on kunnianhimoinen, se on just uudistamiseen tähtäävä. Sitten meidän strategiassa, niin siellä on vahvat kasvutavoitteet. Eli me ollaan luotu tässä ihan viimeisien vuosien aikana myös meidän, erityisesti näille meidän ydintoiminnoille selkeät tavoitteet, joka auttaa niiden saavuttamisessa myöskin, kun ihmisillä on yhteinen ymmärrys siitä, että mitä ja miten me halutaan viedä asioita eteenpäin. Kyllä mun mielestä se on näkynyt myös siinä, että meidän korkeakouluyhteisössäkin, niin keskustelu siitä meidän suunnasta, niin se on helppoa ja yleistä. Me ollaan saatu hyvää palautetta strategiasta ja sitten myöskin meidän strategian viestinnästä ihan tutkitustikin, vaikka henkilöstökyselyissä on tullut siitä hyvää palautetta, että miten me ollaan saatu näitä asioita viestittyä. Eli mun mielestä se on tärkeää, että meillä on yhteinen ymmärrys siitä, että mitä kohti ollaan menossa. Mutta mitäs nyt Riitta, sä olet viimeisiä kuukausia nyt meillä täällä toimitusjohtaja-rehtorina, niin mitä näet Metropolian tulevaisuudessa? 

Riitta: Mä näen kyllä erittäin valoisan ja innostavan tulevaisuuden. Uskon vahvasti siihen, että Metropolia onnistuu strategisissa tavoitteissaan ja tuottaa entistä enemmän vaikuttavuutta niin Suomessa kuin kansainvälisestikin. Mä jaksan uskoa siihen aina vaan, että tämä systeeminen ajattelu ja siihen liittyen kokeilukulttuuri on juuri ne keskeisimmät avaintekijät onnistumiselle. Ja sitten siihen, että me kyetään jatkossakin saamaan koko korkeakouluyhteisö mukaan meidän toiminnan kehittämiseen, semmoisella avoimella ja innostuneella ja oppivaisella otteella. Siinä mun mielestä onnistumisen avaimet, joita tässä on 20 vuotta viety eteenpäin yhdessä koko korkeakouluyhteisön kanssa, niin jaksan uskoa, että kyllä näillä periaatteilla tulevaisuus näyttää erittäin hyvältä. Olen erittäin luottavainen. Tähän ihan loppuun, me voitaisiin vielä, Eeva, kumpikin jakaa joku oppi tai oivallus meidän kuuntelijoille ja muille nykyisille tai tuleville johtajille. Mitä sä haluaisit, Eeva, jakaa? 

Eeva: Ehkä vähän rakennan tuohon edelliseenkin, että minusta on, jos ajattelee itse tällä lailla strategiankin näkökulmasta, niin pidä päämäärä kirkkaana ja etene ketterästi. On hyvä, että on selkeät tavoitteet, jotka on yhteisesti ymmärretty, mutta sitten tosiaan, kun maailma muuttuu ympärillä, tilanteet vaihtuu, asioita tapahtuu, niin saattaa olla, että se, mitä alun perin ajateltiin, että mitä kautta niihin tavoitteisiin päästään, niin se ei olekaan se tie, vaan sitten kannattaa olla ketterä siinä, että minkälaista polkua sinne pääsee. Välillä tulee sitäkin, että joku asia etenee, toinen ei, niin sitten edetään sen kanssa, joka menee ja sitten pieni aikalisä ja sitten taas se toinenkin asia lähtee käyntiin. Eli tosiaan pidä päämäärä kirkkaana ja etene ketterästi. Mä itse asiassa tähän kohtaan voisin tuoda pienen tarinan vähän tähän liittyen. Muistatko, Riitta, oltiin tuossa viime kesäkuussa just U!REKAn, eurooppalaisen korkeakouluallianssin tapaamisessa Ostravassa, jonne piti itse asiassa, sehän ihan Itä-Tšekissä, eli piti lentää Prahaan ja sitten mennä junalla sinne Ostravaan.  

Riitta: Kyllä muistan.  

Eeva: Juu, ja sitten kun olimme siellä, niin lähtöpäivän aamuna, kun meidän piti lähteä takaisinpäin, niin herättiin siihen uutiseen, että siellä oli tapahtunut todella vakava junaonnettomuus, tuolla Tšekissä. Se tarkoitti myös sitä, että tämä junarata Ostravan ja Prahan välillä oli poikki ja tulisi olemaankin pitkän aikaa. Meillä sitten siinä kohdassa, että jaha, mitäs tehdään? Mä taisin aamulla soittaa sulle, että hei, oletko kuullut uutisen? Ja sovittiin sitten, että mennään aamiaiselle ja tehdään suunnitelma, että mitäs nyt tehdään. Hyvin nopeasti päädyttiinkin sitten siihen, että mietittiin, että vaihtaako lentoa tai muuta vastaavaa, että ei, että me vuokrataan auto ja me ajetaan sinne Prahaan. Illalla oli vasta lento. Mä lähdin sitten sitä autovuokraa hoitamaan ja se yritys, siellä oli itse asiassa, Ostravassa oli hyvin vähän valintaa siitä ylipäätänsä, että saisi auton, jonka voisi jättää lentokentälle Prahaan. He sanoikin, että täällä on vain yksi auto. Mä sanoin, että mahtuuko siihen kolme henkilöä? Kyllä, mutta tosi naftisti. Se on tosi pieni auto. Ei se mitään, me otetaan se. Sitten sen jälkeen vasta tarkistin, että se tosi pieni auto, joka oli siis Fiat 500, niin oli siis todella pieni auto. Että hyvä, kun mahduttiin siihen. Kun me saimme sen, niin todettiin, että se on kyllä sen verran pieni, että me ei ehkä mennä sinne motarille kaikkien rekkojen väliin, vaan mennään vähän pienempiä teitä varmuuden vuoksi. Siitähän sitten lähti, eli sovittiin, että Riitta, sä olit kuskina, ja mä olin sitten kartturina siinä. Mun mielestä tämä oli hyvinkin semmoinen tyypillinen, että ensinnäkin meillä päämäärä oli kirkas, tuli vähän mutkia matkaan, tehtiin uusi ketterä suunnitelma, ja sitten lähdettiin etenemään. Meillä oli siinä sekä toimeenpanoa, eli Riitta kuskina, ja sitten mä luotsasin koko ajan suuntaa siinä. Meillä oli kyllä hyvä matka. 

Riitta: Nämä samantyyppiset roolithan meillä on toiminut muutenkin. Mä ehkä itse asiassa tuota omaakin oppia, oivallusta voisin kytkeä tuohon tarinaan, minkä Eeva tässä meille kertoi, eli sen matkan aikana, siis meillähän oli aika monta tuntia aikaa…  

Eeva: Seitsemän tuntia taisi olla se.  

Riitta: Meitä oli kolme henkilöä siinä mukana, myös TKI-toiminnasta henkilö mukana. Itse asiassa sillä matkalla me kehitettiin tämä ajatus ydintoimintojen tarkemmista kasvutavoitteista ja miten niitä lähdettäisiin viemään eteenpäin. Eli hyvä esimerkki myös siitä, että hyödynnetään tilaisuus ja lähdetään miettimään jotain aivan uudelta pöydältä. Vähän erilaisessa ympäristössä. Sehän usein inspiroi. Hyvä. Kiitos paljon, Eeva, tästä keskustelusta sun kanssasi ja samalla kiitän meidän kuulijoita. 

Eeva: Kiitos kaikille. Oli tosi kiva päästä keskustelemaan ja reflektoimaan näitä asioita, Riitta, sinun kanssasi. 

Riitta: Tämä oli nyt tämän meidän podcast-sarjan viimeinen jakso. Tässä yhteydessä haluankin kiittää koko Metropolian yhteisöä ja kaikkia meidän sidosryhmiä ja kumppaneita todella hyvästä yhteistyöstä kaikkina näinä vuosina, kun olen saanut olla Metropolian toimitusjohtaja-rehtorina viemässä Metropoliaa eteenpäin, strategian ohjaamana. Kiitos kaikille tästä yhteistyöstä. 

Eeva: Kiitos, Riitta.  

[rauhallista musiikkia]