21. vuosisadan organisaatioita yhdistää yksi piirre: epävarmuus. Toimintaympäristöt muuttuvat kiihtyvällä tahdilla, ja muutoksen ennakoiminen on entistä vaikeampaa. Digitalisaatio, globalisaation eri aallot, geopoliittiset jännitteet, ilmastonmuutos sekä yhteiskunnalliset arvojen muutokset kietoutuvat toisiinsa tavoilla, joita on mahdotonta hallita perinteisin suunnittelu- ja johtamismenetelmin. Ilmiöiden keskinäiset riippuvuussuhteet, niin sanotut kietoutuneet kompleksisuudet, luovat ympäristön, jossa organisaatioiden on jatkuvasti arvioitava uudelleen olemassaolonsa edellytyksiä, arvojaan ja toimintatapojaan (Scharmer 2018).
Tätä todellisuutta on pitkään kuvattu organisaatioissa VUCA-kehyksen avulla (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Alun perin sotilaskoulutuksen käyttöön kehitetty malli (Bennett & Lemoine 2014) siirtyi pian myös liike-elämän ja johtamisen sanastoon. VUCA auttoi johtajia ja organisaatioita nimeämään muuttuvan maailman keskeiset piirteet, epävakauden, epävarmuuden, monimutkaisuuden ja monitulkintaisuuden, sekä tarjosi yhteisen kielen ympäristön hahmottamiseen. Viime vuosina on kuitenkin käynyt yhä selvemmäksi, että VUCA ei yksin riitä kuvaamaan tämän hetken kompleksista todellisuutta.
VUCAn rinnalle on noussut BANI-ajattelu (brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible) korostamaan maailman haurautta ja ihmisten kokemuksia epävarmuuden keskellä (Cascio 2020; 2025). Siinä missä VUCA tarkastelee ennen kaikkea ulkoista ympäristöä, BANI tuo näkyviin organisaatioiden sisäisen dynamiikan ja yksilöiden psykologisen kuormituksen. On selvää, että tarve uudenlaiselle organisoitumiselle ei ole vain teoreettinen keskustelu, vaan se nousee suoraan BANI-maailman piirteistä. Rakenteiden hauraus, yksilöiden kokema ahdistus, ilmiöiden epälineaarisuus ja kehitysten käsittämättömyys pakottavat organisaatioita hakemaan vaihtoehtoisia toimintatapoja, jotka kykenevät tukemaan sekä yksilöiden hyvinvointia että kollektiivista resilienssiä. Haurastuneet rakenteet, ahdistus, epälineaarisuus ja käsittämättömyys eivät ole vain rakenteellisia haasteita, vaan ne koskettavat ihmisiä ja yhteisöjä suoraan. Tämä muistuttaa siitä, että organisaatiot eivät ole vain rakenteita ja prosesseja, vaan ihmisten muodostamia yhteisöjä, joiden toimintakyky riippuu keskeisesti jäsenten kokemuksista.
Millainen organisaatio ja erityisesti millainen johtajuus voi pärjätä maailmassa, joka kiihtyvällä tahdilla muuttaa muotoaan ja jossa epävarmuus on pysyvä olotila? Tässä artikkelissa tarkastellaan erityisesti johtajuutta, jota vaaditaan, kun organisaatiot havahtuvat tarpeeseen organisoitua uudella tavalla. Fokus on siinä, miten yhteisöohjautuvuus ja verkostomainen organisoituminen vastaavat BANI-maailman edellyttämään ihmislähtöisyyden vahvistamiseen. Käsitteellisesti artikkelissa seurataan Ossi Auran (2018) määritelmää, jonka mukaan johtaminen tarkoittaa asioiden hallintaa, kuten tavoitteiden asettamista, suunnittelua ja resurssien ohjaamista, kun taas johtajuus viittaa ihmisiin kohdistuvaan vuorovaikutukseen, innostamiseen ja yhteisen merkityksen luomiseen (Aura 2018). Millaisia muutoksia uudenlainen organisoituminen BANI-maailmassa edellyttää johtamisessa ja johtajuudessa? Erityistä huomiota kiinnitetään siihen, kuinka johtaminen voi siirtyä kontrollista mahdollistamiseen ja millaisia inhimillisiä sekä organisatorisia edellytyksiä johtajuudessa tämä vaatii.
Tarve uudenlaiselle organisoitumiselle
Perinteiset byrokraattiset mallit, joissa hierarkia, kontrolli ja valvonta ovat keskeisiä toimintaperiaatteita, eivät enää yksin riitä vastaamaan BANI-ajattelun tuomiin näkökulmiin organisaation toiminnasta. Kontrollin avulla voidaan hallita toistuvia ja ennustettavia prosesseja, mutta se ei kykene tukemaan luovuutta, innovatiivisuutta ja resilienssiä, joita monimutkainen ympäristö edellyttää. Johtamisjärjestelmät, jotka perustuvat käskytykseen ja valvontaan, tuottavat helposti jäykkyyttä ja hitautta, juuri niitä ominaisuuksia, jotka BANI-maailmassa muodostuvat riskeiksi. Keskitetty kontrolli voi toimia vakaassa ympäristössä, mutta kun toimintaympäristön rytmi on nopea, ennustettavuus vähäistä ja ilmiöt kietoutuvat toisiinsa odottamattomilla tavoilla, perinteinen johtamislogiikka kääntyy itseään vastaan. Tämä havainto on johtanut siihen, että keskustelu organisaatioiden organisoitumisesta on laajentunut ja uusia vaihtoehtoja on noussut esiin. Yhä useammin puhutaan itseohjautuvuudesta ja yhteisöohjautuvuudesta sekä verkostomaisesta organisoitumisesta. Itseohjautuvuudella viitataan yksilön kykyyn ohjata omaa toimintaansa, tehdä päätöksiä ja kantaa vastuuta ilman jatkuvaa ulkoista ohjausta (Martela & Jarenko 2017). Yhteisöohjautuvuus puolestaan tarkoittaa organisaation kollektiivista kykyä ohjautua kohti tavoitteitaan yhdessä, ilman vahvaa hierarkkista kontrollia (Laloux 2014). Näissä malleissa painottuvat luottamus, dialogi ja merkityksen jakaminen. Samalla organisaatiot ovat alkaneet kiinnostua verkostomaisesta organisoitumisesta, jossa osaaminen ja resurssit jakautuvat laajalle ja jossa luottamus sekä vastavuoroisuus toimivat tärkeimpinä sidoksina (Braunscheidel & Suresh 2009). Uusi organisoitumisen logiikka rakentuu yhä useammin kahden keskeisen peruspilarin varaan, ihmisyyden ja inhimillisten tarpeiden huomioimisen sekä kompleksisuuden hallinnan ja hyödyntämisen. Näitä näkökulmia tarkastellaan seuraavissa luvuissa.
Inhimillisyys nousee keskiöön
Psykologinen turvallisuus tarkoittaa ilmapiiriä, jossa ihmiset voivat tuoda esiin ideoitaan, huoliaan ja myös epäonnistumisiaan ilman pelkoa leimautumisesta (Edmondson & Hugander 2021). Tutkimusten mukaan tiimit, joissa psykologinen turvallisuus toteutuu, ovat innovatiivisempia ja suoriutuvat paremmin kuin tiimit, joissa siihen ei ole panostettu. Edmondsonin ja Huganderin (2021) tutkimus vahvistaa, että oppiminen ja luovuus vaativat avointa vuorovaikutusta. Psykologinen turvallisuus liittyy läheisesti myös tunneälyyn, jota Daniel Goleman (2020) kuvaa kykynä tunnistaa, hallita ja hyödyntää omia ja muiden tunteita vuorovaikutuksessa. Työelämässä tunneäly näkyy esimerkiksi empaattisena kuuntelemisena, konfliktien rakentavana käsittelynä ja luottamuksen vahvistamisena.
BANI-maailmassa epävarmuus ja ahdistus tunnistetaan arkipäiväisiksi ilmiöiksi työyhteisöissä. Tämä havainto tekee tunneälyn ja psykologisen turvallisuuden merkityksestä entistä keskeisemmän. Ne mahdollistavat sen, että pelot ja epävarmuus voidaan kohdata avoimesti ilman, että ne lamauttavat toimintaa. Konkreettisena esimerkkinä tästä VTT käynnisti vuonna 2021 yhdessä Emergy-yrityksen ja suomalaisten yliopistojen kanssa Emotional Agency -hankkeen, jonka tavoitteena oli kehittää organisaatioiden tunneosaamista ja tunnetoimijuutta erityisesti johtamisen käytännöissä. Hankkeessa 200 johtajaa koulutettiin huomioimaan työpaikan tunneilmastoa, tunnistamaan ja ymmärtämään tunteita sekä ottamaan ne tietoisesti osaksi vuorovaikutusta ja organisaation käytäntöjä (VTT 2022). Kehitystyö näkyi arjessa yksinkertaisina mutta vaikuttavina käytäntöinä, kuten käyttöön otetuissa “tunnecheckeissä”, joissa tiimit jakoivat palaverien aluksi lyhyesti kokemuksiaan. Tämä yksinkertainen käytäntö vähensi stressiä ja lisäsi yhteisöllisyyttä (VTT 2022).
Tunnetaitojen rinnalla myös monimuotoisuuden kohtaaminen ja hyödyntäminen on noussut organisaatiotaitojen ytimeen. Eri sukupolvien, kulttuurien ja temperamenttien kohdatessa tarvitaan vahvaa vuorovaikutusta ja tunnetoimijuutta, jotka mahdollistavat erilaisten näkökulmien rikastavan hyödyntämisen. Parhaimmillaan tämä synnyttää uusia oivalluksia ja vahvistaa organisaation resilienssiä.
Kompleksisuus on läsnä arjessamme
Toinen keskeinen näkökulma uudenlaisen organisoitumisen tarpeeseen on kompleksisuusajattelu. Sen juuret ovat systeemiteoriassa ja luonnontieteissä, joissa on pitkään tutkittu, miten monimutkaiset järjestelmät toimivat ja sopeutuvat. Organisaatiotutkimukseen kompleksisuusajattelu on tuonut käsityksen siitä, että organisaatiot eivät ole koneita, joita voidaan hallita ja ennustaa, vaan pikemminkin eläviä järjestelmiä, jotka muovautuvat jatkuvasti vuorovaikutuksen kautta (Stacey 1996).
Kompleksisuudessa keskeistä on ajatus, että pienilläkin muutoksilla voi olla arvaamattoman suuria vaikutuksia. Tämä ilmiö tunnetaan esimerkiksi kaaosteoriasta tutusta “perhosen siiveniskun” metaforasta. Organisaatioissa tämä tarkoittaa, että yksittäisen työntekijän toiminta, pieni päätös tai ulkoinen tapahtuma voi muuttaa kokonaisen prosessin kulkua (Raisio, Jalonen & Uusikylä 2018). Johtamisen kannalta tämä merkitsee, että kontrollin ja ennustamisen sijaan tarvitaan kykyä reagoida ja mukautua.
Kompleksisuusajattelu haastaa myös käsityksen organisaatioiden johtamisesta lineaaristen suunnitelmien avulla. Sen sijaan korostetaan emergenssiä, jossa uusia rakenteita ja toimintamalleja syntyy spontaanisti, kun ihmiset toimivat yhdessä (Mason 2008). Tämä edellyttää vahvaa luottamusta ja tilaa kokeilulle ilman pelkoa. Stacey (2011) on painottanut, että organisaatioiden johtamisen tulisi keskittyä vuorovaikutuksen tukemiseen ja dialogin mahdollistamiseen. Toisin sanoen johtajan tehtävä ei ole hallita kompleksisuutta, vaan luoda olosuhteet, joissa ihmiset voivat yhdessä löytää ratkaisuja.
Kompleksisuusajattelun soveltaminen organisaatioihin selittää myös sen, miksi yhteisöohjautuvuus on noussut kiinnostuksen kohteeksi. Hierarkkiset mallit pyrkivät vähentämään monimutkaisuutta, mutta samalla ne voivat tukahduttaa luovuuden ja joustavuuden. Yhteisöohjautuvat rakenteet sen sijaan hyväksyvät monimutkaisuuden ja pyrkivät hyödyntämään sitä. Kun päätöksiä tehdään hajautetusti ja verkostoissa, organisaatio kykenee reagoimaan nopeammin ja joustavammin.
Itseohjautuvuudesta yhteisöohjautuvuuteen
Itseohjautuvuus ja yhteisöohjautuvuus ovat käsitteitä, jotka liittyvät läheisesti kompleksisuusajatteluun ja BANI-maailman vaatimuksiin. Niissä korostuu ajatus siitä, että ihmiset kykenevät ohjaamaan itseään ja toimimaan vastuullisesti ilman jatkuvaa ulkoista kontrollia. Ajatus perustuu psykologiseen tutkimukseen motivaatiosta ja oppimisesta. Decin ja Ryanin (2017) itseohjautuvuusteoria on yksi tunnetuimmista malleista, joka selittää, miksi ihmiset motivoituvat toimimaan itsenäisesti. Teorian mukaan ihmisillä on kolme psykologista perustarvetta: autonomia (tarve kokea valinnanvapautta), kompetenssi (tarve kokea itsensä osaavaksi) ja yhteenkuuluvuus (tarve kokea olevansa osa yhteisöä). Kun nämä tarpeet täyttyvät, ihminen motivoituu sisäisesti ja kykenee toimimaan omaehtoisesti.
Itseohjautuvuus tarkoittaa työelämässä sitä, että työntekijä voi päättää omasta työstään, aikatauluistaan ja menetelmistään tiettyjen rajojen sisällä. Se lisää usein työn merkityksellisyyden kokemusta ja parantaa työmotivaatiota. Samalla se voi kuitenkin lisätä kuormitusta, jos vastuu kasautuu liiaksi ilman tukea. Tutkimukset osoittavat, että itseohjautuvuus toimii parhaiten silloin, kun se yhdistyy selkeisiin tavoitteisiin ja riittäviin resursseihin (Möckel 2021).
Yhteisöohjautuvuus vie ajatusta hieman pidemmälle. Siinä ei keskitytä vain yksilön autonomiaan, vaan koko organisaation kollektiiviseen kykyyn ohjautua kohti tavoitteitaan ilman vahvaa hierarkkista kontrollia (Laloux 2014; Salovaara 2017). Tämä edellyttää luottamusta, jaettua merkitystä ja kykyä käydä dialogia. Yhteisöohjautuvuus ei tarkoita kaaosta tai johtamisen puutetta, vaan sitä, että johtajuus ja päätöksenteko jakautuvat laajemmin ja dynamiikka rakentuu yhteisön varaan. Hollantilainen Buurtzorg (Buurtzorg n.d.) on noussut kansainväliseksi esikuvaksi siitä, kuinka itse- ja yhteisöohjautuvat tiimit voivat mullistaa kokonaisen toimialan. Yli 15 000 sairaanhoitajaa työskentelee ilman keskijohtoa tarjoten laadukasta ja kustannustehokasta kotihoitoa. Malli on vähentänyt hallinnollista byrokratiaa, lisännyt työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja parantanut asiakkaiden saamien palvelujen laatua (Gray ym. 2015).
Vastaavia kokeiluja on tehty myös Suomessa niin yritysmaailmassa kuin julkisella sektorilla, vaihtelevin mutta usein lupaavin tuloksin. Suomalaisista organisaatioista nostetaan usein malliesimerkiksi Futurice, jossa yhteisöohjautuvuus on aidosti toiminnan ydin. Futurice on konsulttitalo, joka on erikoistunut asiantuntijatyöhön digitaalisten ratkaisujen suunnittelussa, kehittämisessä ja muutosjohtamisessa. Futuricen yhteisöohjautuvuutta vahvistavia käytäntöjä ovat muun muassa työntekijöiden itsenäisesti perustamat monipuoliset harrastuskerhot ja koko henkilöstön yhteinen FutuCamp-tapahtuma. FutuCamp on Futuricen koko henkilöstölle suunnattu vuotuinen tapahtuma, joka rakentuu kahdesta osasta. Ensimmäinen päivä järjestetään konferenssityyppisesti jonkin teeman ympärille, ja sen aikana opitaan sekä kollegoilta että ulkopuolisilta puhujilta, kun taas toinen päivä on varattu yhdessäololle, erilaisille aktiviteeteille ja yhteiselle juhlimiselle. Tapahtuma tarjoaa mahdollisuuden vahvistaa keskinäistä oppimista, lisätä yhteisöllisyyttä ja ylläpitää yrityksen kulttuuria myös toimistojen välillä (Futurice n.d.).
Futuricessa etätyö on vahvasti sisäänrakennettu työskentelymuoto. Operation Snowflake ja Operation Sunray ovat esimerkkejä Futuricen yhteisöllisistä etätoimistoista, joissa työn ja vapaa-ajan yhdistäminen tukee sekä yhteisöohjautuvuutta että hyvinvointia. Lapin Leviin sijoittuva Operation Snowflake on muodostunut vuosittaiseksi perinteeksi, jossa futuricelaiset, myös alumnit, kokoontuvat yhteen työskentelemään, laskettelemaan ja viettämään aikaa epämuodollisesti, mikä vahvistaa luottamusta ja yhteisöllisyyttä yli tiimirajojen. Operation Sunray puolestaan tarjoaa kesäisemmän vastapainon. Viikon mittaisen työ- ja virkistysjakson Saimaan järvimaisemissa, jossa kesäinen ilmasto ja luonnonläheinen ympäristö mahdollistavat rennon yhdessäolon ja tiimihengen rakentamisen. Molemmat käytännöt osoittavat, kuinka Futurice tukee työntekijöidensä mahdollisuuksia luoda ja ylläpitää yhteisöä myös normaalien toimistokäytäntöjen ulkopuolella (Futurice, n.d). Esitettyjen esimerkkien kautta ilmenee selvästi, ettei yhteisöohjautuvuutta voida ymmärtää vain rakenteellisena kysymyksenä, vaan sen ytimessä ovat inhimilliset ja psykologiset ulottuvuudet. Juuri tässä piilee sen suurin mahdollisuus mutta myös suurimmat haasteet. Seuraavat näkökulmat syventävät sitä, millaisia mahdollisuuksia ja ehtoja yhteisöohjautuvuus BANI-maailmassa tarjoaa.
Työn merkityksellisyys
BANI-maailmassa epävarmuus on pysyvää, ja sen sietämistä tukee vahva kokemus työn merkityksellisyydestä. Kun työntekijät voivat osallistua päätöksentekoon ja kokea aidosti omistajuutta työssään, heidän sitoutumisensa ja resilienssinsä vahvistuvat (Pratt & Ashforth 2003). Merkityksellisyys ei synny vain palkasta tai asemasta, vaan kokemuksesta, että oma panos liittyy johonkin itseä suurempaan tavoitteeseen. Yhteisöohjautuvuus tarjoaa tähän hedelmällisen maaperän, koska se tekee tilaa osallistumiselle ja vaikuttamiselle, kuten Futuricen esimerkki osoitti.
Yhteisöohjautuvat organisaatiot ovat väistämättä monimuotoisia. Eri taustoista tulevien ihmisten näkökulmat voivat rikastuttaa ongelmanratkaisua ja innovointia, mutta vain, jos organisaatiossa on riittävästi psykologista turvallisuutta. Monimuotoisuus ilman tukea voi muuttua kuormitukseksi, mutta tunneälyllä ja luottamuksen rakentamisella siitä tulee keskeinen voimavara (Shore ym. 2011; Edmondson 2019). Myös autonomia voi lisätä työn kuormittavuutta, jos se toteutuu ilman riittävää tukea ja rakenteita. Yhteisöohjautuvissa organisaatioissa onkin tärkeää huolehtia siitä, ettei vastuu muutu yksin kantamisen taakaksi (Otala 2018). Kuormituksen hallintaa voidaan tukea esimerkiksi joustavilla työjärjestelyillä, palautumisen mahdollistamisella sekä avoimella keskustelulla kuormituksesta. Kun hyvinvoinnista kannetaan vastuuta yhdessä, yhteisöohjautuvuus voi tukea kestävää työskentelyä myös vaativissa olosuhteissa.
Yhteisöohjautuvuus edellyttää, että työntekijät nähdään kokonaisina ihmisinä, ei vain resurssina tai tuotannon tekijöinä. Tämä tarkoittaa, että huomioidaan myös työntekijöiden arvot, tunteet ja elämäntilanteet. Tutkimusten mukaan hyvinvoivat ja kokonaisvaltaisesti kohdatut työntekijät ovat sitoutuneempia, tuottavampia ja innovatiivisempia (Hakanen ym. 2011). Nuoremmat sukupolvet odottavat työelämältä enemmän kuin vain palkkaa. He etsivät merkitystä, arvojen yhteensopivuutta ja vaikutusmahdollisuuksia. Jos organisaatiot eivät pysty vastaamaan näihin odotuksiin, ne menettävät kilpailukykyään työmarkkinoilla.
Johtamisen muutos hierarkkisesta mahdollistavaan
BANI-maailmassa johtajuus on murroksessa. Perinteinen hierarkkinen malli, jossa johtaja suunnittelee, kontrolloi ja valvoo alaistensa työtä, ei enää riitä tukemaan organisaatioiden resilienssiä ja luovuutta. Organisaatiot, jotka jatkavat toimintaansa vahvasti hierarkkisen logiikan varassa, kohtaavat usein hitautta, joustamattomuutta ja työntekijöiden turhautumista. Sen sijaan nousee tarve johtamiselle, joka ei perustu kontrolliin, vaan mahdollistamiseen. Johtajan tehtävänä on luoda olosuhteet, joissa työntekijät ja yhteisöt voivat käyttää osaamistaan, oppia yhdessä ja uudistua. Hierarkkinen johtamismalli on pitkään ollut hallitseva tapa organisoida työtä. Se juontaa juurensa teollisen ajan tarpeisiin, joissa tehokkuus, ennustettavuus ja standardointi olivat välttämättömiä, jotta massatuotanto saattoi toimia. Mallissa painottuvat ylhäältä alas kulkevat käskyt, selkeät roolit ja muodollinen kontrolli (Weber 1947). Näillä piirteillä oli aikanaan perusteltu paikkansa. Ne loivat järjestystä, vähensivät epävarmuutta ja varmistivat tasaisen tuotannon laadun.
Nykymaailmassa samat piirteet kuitenkin näyttäytyvät rajoitteina. Kun toimintaympäristö muuttuu nopeasti, päätöksenteon keskittäminen johtaa hitaisiin reaktioihin. Byrokraattinen valvonta voi heikentää työntekijöiden motivaatiota ja estää heitä käyttämästä omaa asiantuntemustaan. Lisäksi hierarkia voi luoda valtaetäisyyksiä, jotka estävät avointa vuorovaikutusta ja tiedon kulkua (Mintzberg 2009). BANI-maailmassa tällaiset rajoitteet käyvät ilmeisiksi, hauraat rakenteet eivät kestä, jos johtaminen rakentuu pelkästään kontrollille.
Vaihtoehtona hierarkkisen johtamisen perinnölle on valmentava johtajuus. Siinä johtaja muuttuu käskyttäjästä mahdollistajaksi, joka tukee työntekijöidensä osaamista ja kasvua. Valmentava johtaja ei anna valmiita vastauksia, vaan esittää kysymyksiä, jotka auttavat työntekijöitä löytämään omat ratkaisunsa (Whitmore 2017). Tämä edellyttää kuuntelemisen taitoa, kykyä antaa palautetta ja luottamusta työntekijöiden kyvykkyyteen. Tutkimukset osoittavat, että valmentava johtajuus lisää työntekijöiden sitoutumista, parantaa tiimien oppimiskykyä ja tukee innovaatioita (Ellinger ym. 2011). Valmentava johtajuus on myös keskeinen keino vastata BANI-maailman epälineaarisuuteen. Kun tulevaisuutta ei voida ennakoida tarkasti, paras ratkaisu on vahvistaa organisaation jäsenten kykyä oppia ja sopeutua. Luottamus on yhteisöohjautuvuuden ja valmentavan johtajuuden kulmakivi. Ilman luottamusta ei synny aitoa autonomiaa eikä yhteistyötä. Luottamus rakentuu ajan myötä johdonmukaisista teoista, läpinäkyvyydestä ja siitä, että johtajat pitävät lupauksensa. BANI-maailmassa luottamus on erityisen tärkeää, koska epävarmuus ja hauraus lisäävät tarvetta tuntea olonsa turvalliseksi.
Amy Edmondsonin (2019) tutkimukset psykologisesta turvallisuudesta osoittavat, että tiimit, joissa ihmiset voivat ilmaista ideoitaan ja huoliaan ilman pelkoa rangaistuksista, oppivat nopeammin ja suoriutuvat paremmin verrattuna turvattomiin tiimeihin. Psykologinen turvallisuus tukee erityisesti luovuutta ja kokeilua, joita BANI-maailman epälineaarisuus ja arvaamattomuus vaativat. Johtajien keskeinen tehtävä onkin luoda ilmapiiri, jossa epäonnistumisia ei nähdä uhkana, vaan oppimisen mahdollisuutena.
Johtajuuden jaetut käytännöt ja kriittiset näkökulmat
Johtajuus voi toteutua myös jaettuna. Tässä mallissa johtajuus ei kuulu pelkästään yksittäiselle henkilölle, vaan se syntyy ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja käytännöissä (Raelin 2016). Esimerkiksi päätöksenteko voi hajautua tiimeille, ja vastuuta voi jakautua useille ihmisille riippuen tilanteesta ja osaamisesta. Tällaiset jaetut käytännöt tukevat yhteisöohjautuvuutta ja verkostomaisia organisaatioita. Ne tarjoavat mahdollisuuksia koko yhteisön osaamisen hyödyntämiseen ja voivat vahvistaa organisaation resilienssiä. Esimerkkeinä aiemmin esitetyt Buurzorg ja Futurice vievät johtajuuden vahvasti jaettuun malliin ja valmentavan johtamisen suuntaan.
Kokemukset osoittavat kuitenkin, että jaettuun johtajuuteen liittyy myös sudenkuoppia. Jos vastuita ei määritellä selkeästi, syntyy helposti epäselvyyksiä siitä, kuka tekee päätöksiä ja kantaa lopullisen vastuun. Liian hajautettu johtajuus voi johtaa myös kuormituksen kasautumiseen tietyille henkilöille, vaikka tarkoituksena olisi tasata vastuuta. Lisäksi vaarana on epävirallisten hierarkioiden syntyminen. Kun muodollinen hierarkia puretaan, tilalle voi muodostua näkymättömiä valtarakenteita, joita on vaikeampi tunnistaa ja hallita (Manz & Sims 2001).
Näistä havainnoista avautuu luonteva yhteys laajempiin kriittisiin näkökulmiin, jotka on syytä ottaa huomioon yhteisöohjautuvuuden ja verkostomaisen organisoitumisen kehittämisessä. Vastuun hajautuminen voi johtaa siihen, ettei kukaan kanna kokonaisvastuuta ja tärkeät päätökset lykkääntyvät. Autonomia ja itseohjautuvuus voivat lisätä työn merkityksellisyyttä, mutta ilman riittävää tukea ne voivat myös kääntyä kuormittaviksi ja johtaa stressiin tai uupumukseen (Otala 2018). Verkostomaisessa organisoitumisessa teknologia puolestaan tarjoaa välineitä yhteistyöhön yli rajojen, mutta sen varjopuolina voivat olla jatkuvan tavoitettavuuden paine, yksinäisyyden kokemus ja uusien valtasuhteiden syntyminen dataan ja alustoihin liittyen.
Kriittiset näkökulmat muistuttavat, ettei itse- ja yhteisöohjautuvuus ole universaali ratkaisu kaikkiin organisaatioiden haasteisiin. Ne voivat toimia vain, jos niiden rinnalla rakennetaan tukevia rakenteita, selkeytetään vastuita ja varmistetaan, että hyvinvoinnista huolehditaan. Lisäksi tarvitaan valppautta teknologian mahdollisten varjopuolien suhteen. Kriittisten näkökulmien huomioiminen ei ole yhteisöohjautuvuuden vastustamista, vaan sen edellytys. Vain tasapaino autonomian ja rakenteiden, vapauden ja vastuun sekä ihmiskeskeisyyden ja tehokkuuden välillä voi luoda kestävän mallin.
Tämä kriittinen tarkastelu muodostaa myös luontevan sillan tulevaisuuteen suuntautuville pohdinnoille. Millaisia skenaarioita voidaan hahmottaa, ja millaista johtajuutta tarvitaan, jotta yhteisöohjautuvuus ja verkostomainen organisoituminen voivat menestyä BANI-maailmassa?
Tulevaisuuden skenaarioita ja johtajuuden uudet roolit
Kriittiset näkökulmat osoittavat, että yhteisöohjautuvuuden ja verkostomaisen organisoitumisen onnistuminen ei ole itsestäänselvyys. Ne vaativat tuekseen selkeitä rakenteita, luottamusta ja hyvinvoinnista huolehtimista. Juuri tästä syystä on tärkeää tarkastella myös sitä, millaisia tulevaisuuden kehityskulkuja voidaan hahmottaa ja millaista johtajuutta ne edellyttävät.
BANI-maailmassa organisaatioiden tulevaisuutta voidaan kuvata erilaisten skenaarioiden kautta. Yksi mahdollinen suunta on hybridimallit, joissa yhdistetään hierarkkisia rakenteita ja yhteisöohjautuvia käytäntöjä. Näin pyritään hyödyntämään molempien mallien vahvuuksia, joissa hierarkia tuo selkeyttä ja yhteisöohjautuvuus ketteryyttä (Denning 2021). Hybridimallit voivat esimerkiksi tarkoittaa käytännössä sitä, että strateginen päätöksenteko säilyy johdolla, mutta arjen toiminta ja kehittäminen hajautuvat tiimeille.
Toinen mahdollinen kehityssuunta on verkostojen ekosysteemit. Organisaatiot voivat entistä enemmän nähdä itsensä osana laajempia verkostoja, joissa resursseja ja osaamista jaetaan yli organisaatiorajojen. Innovaatioita syntyy erityisesti siellä, missä erilaiset toimijat kohtaavat ja yhdistävät näkökulmiaan (Powell ym. 2005). Tällainen verkostomainen toiminta voi tarjota ratkaisuja myös globaaleihin ongelmiin, kuten ilmastonmuutokseen tai sosiaaliseen eriarvoisuuteen. Samalla se edellyttää uudenlaista johtajuutta, jossa tärkeää ei ole vallan keskittäminen, vaan kyky fasilitoida yhteistyötä ja luoda yhteistä suuntaa ilman muodollista valtaa (Crosby & Bryson 2018).
Kolmantena suuntana voidaan hahmottaa ihmiskeskeiset organisaatiot. Niissä työntekijöiden hyvinvointi, arvot ja merkityksellisyyden kokemukset asetetaan organisaation keskiöön. BANI-maailmassa tämä voi muodostua kilpailueduksi: organisaatiot, jotka osaavat tukea psykologista turvallisuutta, palautumista ja työntekijöiden kokonaisvaltaista ihmisyyttä, houkuttelevat osaajia ja säilyttävät toimintakykynsä myös kriisitilanteissa (Hakanen ym. 2011; Edmondson 2019). On kuitenkin mahdollista, että tulevaisuus tuo mukanaan myös vähemmän toivottuja kehityskulkuja. Esimerkiksi kriisit, kuten pandemiat tai geopoliittiset jännitteet, voivat vahvistaa kontrollia ja palauttaa hierarkkisia johtamismalleja (Kantola & Seeck 2020). Tällöin kysymys kuuluu, onko organisaatioilla riittävästi resilienssiä ja kykyä tasapainottaa kontrolli ja autonomia niin, ettei luovuus ja osallisuus katoa?
Artikkeli alkoi kysymyksellä, mihin suuntaan johtaminen ja johtajuus muuttuvat BANI-maailmassa. Vastauksena voidaan todeta, että johtajuuden roolit muuttuvat joka tapauksessa. Tulevaisuuden johtaja ei ole niinkään auktoriteetti, joka antaa käskyjä, vaan valmentaja, suunnan näyttäjä ja yhteisen merkityksen rakentaja (Whitmore 2017; Raelin 2016). Hänen tehtävänään on tukea yhteisön oppimista, luottamusta ja resilienssiä. Uudet taidot, kuten tunneäly, dialogin fasilitointi, kyky rakentaa luottamusta ja rohkeus toimia epävarmuuden keskellä näyttävät nousevan keskiöön (Goleman 2020; Heifetz ym. 2009). BANI-maailmassa johtaja ei voi luvata varmuutta, mutta hän voi luoda edellytyksiä yhteiselle suuntautumiselle ja kyvylle selviytyä yhdessä.
Näin tarkasteltuna tulevaisuuden skenaariot eivät tarjoa yksiselitteisiä vastauksia johtamisen ja johtajuuden muutoksen kysymykseen. Ne kuitenkin osoittavat, että johtajuuden muutos on välttämätön. Hierarkkisesta kontrollista on siirryttävä kohti mahdollistavaa, luottamusta rakentavaa ja inhimillistä johtajuutta. Juuri tällainen johtajuus voi auttaa organisaatioita hyödyntämään yhteisöjen voimaa kestävällä tavalla BANI-maailman epävarmuudessa. BANI-maailmassa menestyvät organisaatiot ovat niitä, jotka kykenevät hyödyntämään yhteisöjen voimaa inhimillisesti ja kestävällä tavalla. Johtajuus ei ole enää yksilön ominaisuus, vaan jaettu prosessi, jossa yhdistyvät rakenteet, kulttuuri ja ihmisten välinen luottamus. Artikkelin punainen lanka, johtamisen muutos kontrollista mahdollistamiseen kulkee läpi kaikista tarkastelluista näkökulmista ja kiteytyy lopulta kysymykseen, kuinka organisaatiot voivat rakentaa johtajuutta, joka ei vain selviydy BANI-maailman haasteista, vaan myös vahvistaa yhteisöjen kykyä kukoistaa niiden keskellä.
Lähteet
Bennett, N. & Lemoine, G. J. 2014. What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2), 27–42.
Braunscheidel, M. J. & Suresh, N. C. 2009. The organizational antecedents of a firm’s supply chain agility for risk mitigation and response. Journal of Operations Management, 27(2), 119–140.
Buurtzorg International (n.d). The Buurtzorg Model. Verkkoartikkeli www.buurtzorg.com-sivustolla. Haettu 17.9.2025.
Cascio, J. 2020. Facing the age of chaos. Medium. Haettu 1.9.2025. h
Cascio, J. 2025. The BANI book: Navigating brittle, anxious, nonlinear, and incomprehensible futures. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers
Crosby, B. C. & Bryson, J. M. 2018. Why leadership of public leadership research matters: And what to do about it. Public Management Review, 20(9), 1265–1286.
Deci, E. L. & Ryan, R. M. 2017. Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. New York, NY: Guilford Press.
Denning, S. 2021. Reinventing management: Smarter organizations in a new era. New York, NY: Routledge.
Edmondson, A. 2019. The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken, NJ: Wiley.
Edmondson, A. C. & Hugander, A. 2021. Psychological safety and the need for trust in organizations. Harvard Business School Working Paper, 21–110.
Ellinger, A. D., Beattie, R. S. & Hamlin, R. G. 2011. The manager as coach. Teoksessa G. Hernez-Broome & L. A. Boyce (toim.), Advancing executive coaching: Setting the course for successful leadership coaching. 257–283. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Futurice (n.d.). Futuricen verkkosivuilla www.futurice.com/fi yrityskulttuuria kuvaava käsikirja. Futurice Handbook. Haettu 19.9.2025.
Goleman, D. 2020. Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ (25th anniversary ed.). New York, NY: Bantam.
Gray, B. H., Sarnak, D. O., & Burgers, J. S. 2015. Home care by self-governing nursing teams: The Netherlands’ Buurtzorg model. The Commonwealth Fund.
Hakanen, J. J., Perhoniemi, R. & Toppinen-Tanner, S. 2011. Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of Vocational Behavior, 78(2), 267–276.
Heifetz, R., Grashow, A. & Linsky, M. 2009. The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Boston, MA: Harvard Business Press.
Kantola, A. & Seeck, H. 2020. Crisis and control: The role of leadership in times of turbulence. Leadership, 16(4), 406–423.
Laloux, F. 2014. Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness. Brussels: Nelson Parker.
Manz, C. C. & Sims, H. P. 2001. The new superleadership: Leading others to lead themselves. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Martela, F. & Jarenko, K. 2017. Itseohjautuvuus: miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent.
Mason, R. B. 2008. Complexity theory and the management of networks. Kybernetes, 37(5), 702–719.
Mintzberg, H. 2009. Managing. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Möckel, K. 2021. Self-organization in organizations: A systematic literature review. Journal of Organizational Change Management, 34(4), 787–807.
Otala, L. 2018. Työhyvinvointi ja tuloksellisuus: Resurssiviisas organisaatio. Helsinki: WSOYpro.
Powell, W. W., Koput, K. W. & Smith-Doerr, L. 2005. Interorganizational collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in biotechnology. Administrative Science Quarterly, 41(1), 116–145.
Pratt, M. G. & Ashforth, B. E. 2003. Fostering meaningfulness in working and at work. Teoksessa K. S. Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn (toim.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. 309–327. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Raelin, J. A. 2016. Imagine there are no leaders: Reframing leadership as collaborative agency. Leadership, 12(2), 131–158.
Raisio, H., Jalonen, H. & Uusikylä, P. 2018. Complex adaptive systems and resilience in public management. International Journal of Public Administration, 41(14), 1133–1145.
Scharmer, O. 2018. The essentials of theory U: Core principles and applications. Oakland, CA: Berrett-Koehler.
Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Holcombe Ehrhart, K. & Singh, G. 2011. Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of Management, 37(4), 1262–1289.
Stacey, R. D. 1996. Complexity and creativity in organizations. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Stacey, R. D. 2011. Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity to ways of thinking about organisations (7. painos). Harlow: Pearson.
VTT. 2022. The answer to the Great Resignation may be better emotional skills – leadership experiment shows promising results. VTT Technical Research Centre of Finland. Verkkoartikkeli VTT:n www.vttresearch.com-sivustolla. Haettu 19.9.2025.
Weber, M. 1947. The theory of social and economic organization. New York, NY: Free Press.
Whitmore, J. 2017. Coaching for performance: The principles and practice of coaching and leadership (5. painos). London, GB: Nicholas Brealey.
Kirjoittaja
-
Liisa Nuutinen
Lehtori, Metropolia AmmattikorkeakouluTerveystieteiden maisteri ja väitöskirjatutkija Liisa Nuutinen toimii lehtorina sosiaali- ja terveysalan kestävän johtamisen ja kehittämisen YAMK-koulutuksessa Metropolia Ammattikorkeakoulussa.
Tutustu tekijään
