Tämä artikkeli käsittelee työkykyjohtamista yleisellä tasolla, ajatellen kaikkia aloja. Artikkelissa työkykyjohtamista katsotaan kestävien työurien näkökulmasta ja luodaan katsaus tavallisimpiin työkykyjohtamisen työkaluihin. Erityisesti asiaa tarkastellaan ikääntyneen työntekijän näkökulmasta eli keskitytään työkaaren loppupäähän. Ikääntyneillä työntekijöillä tarkoitetaan yli 55-vuotiaita työntekijöitä. Artikkelin tavoitteena on perustella sitä, että ollakseen vaikuttavaa työkykyjohtamisen tulee olla organisaatioissa strategista ja operatiivista, sekä sitoutumista ihmisten erilaisuuden huomioiviin tukitoimiin. Työhyvinvoinnilla on taloudellista merkitystä, ja sen kehittäminen on välttämätöntä esimerkiksi sairauspoissaolopäivistä aiheutuvien kustannusten kannalta.
Työkyvyn kehittäminen on ihmisiä huomioivaa johtamista
Työkykyjohtaminen on parhaimmillaan strategisesta ja operatiivisesti tärkeää, sillä työkyvyttömyys aiheuttaa organisaatioille merkittäviä kustannuksia ja lyhentää työntekijöiden työuria (Aura 2014; Aura & Ahonen 2016). Työhyvinvoinnin kehittäminen on perinteisesti sisältynyt henkilöstöpoliittisiin toimintatapoihin, joilla vahvistetaan työntekijän fyysistä ja psyykkistä terveyttä, osaamista ja motivaatiota sekä varmistetaan sopivat työn vaatimukset ja työolosuhteet (esim. Viitala 2021). Työkykyjohtamisesta on myös merkittävä hyöty yhteiskunnalle, organisaatioille ja työntekijöille. Organisaatiot, jotka ymmärtävät työntekijöiden työhyvinvointijohtamisen strategisuuden, ovat sen kehittämisessä tavoitteellisia ja läpinäkyviä ja saavat parhaimman kustannushyödyn (Leino ym. 2022).
Työkykyjohtamisella tarkoitetaan, että työntekijän työuraan vaikuttavat monet asiat ja työyhteisöjen johtamisen painopisteenä on merkityksellistä korostaa ihmisten ja työyhteisöjen moninaisuutta. Tässä artikkelissa työkykyjohtamisella ymmärretään organisaatioissa tehtävää ihmisten hyvinvoinnin ja työssä suoriutumisen vahvistamista, jossa esihenkilöt toimivat yhteistyössä työntekijöiden kanssa huomioiden jokaisen tarpeet ja toiveet. Työkyky tarkoittaa tässä artikkelissa myös sitä, että hyvinvoiva työntekijä suoriutuu tehtävistään ja kykenee myös kehittämään vastuualueidensa kokonaisuutta. Työntekijöiden työkyky saattaa heiketä esimerkiksi väliaikaisen tai pysyvän vamman tai sairauden vuoksi heijastuen suoriutumiseen sekä sitä kautta työyhteisöön ja -uraan. Siksi tarvitaan toimenpiteitä ja luottamukseen perustuvaa ilmapiiriä, joiden tuella mahdollistetaan yksilön työhön paluu ja tehtävistä suoriutumisen arviointi esimerkiksi pitkän sairauspoissaolon jälkeen.
Työkyky on käsitteeltään laajempi kuin työtyytyväisyys ja työmotivaatio (Eronen 2011). Työkykyyn vaikuttavat yksilön terveys, ammatillinen osaaminen, arvot ja itse työ. Työntekijän työkykyyn vaikuttavat myös perheen, lähiyhteisön ja yhteiskunnan tuki. (Ilmarinen 2003.) Työkyvyn kannalta työntekijän tukiverkostolla on siis merkittävä rooli. Toisilla työntekijöillä tukiverkosto saattaa olla niukka, mikä heijastuu työssä selviytymiseen.
Johtamistapa, jossa johtajat ja esihenkilöt ovat kiinnostuneita ihmisten työkyvyn johtamisesta, on organisaatiolle paras lähtökohta (Eronen 2011). Kun työkykyyn ja työtyytyväisyyteen kiinnitetään huomiota ja ihmisiä kohdataan sekä tuetaan aidosti työkyvyn haasteissa, saadaan paras, työntekijöitä voimaannuttava lopputulos. Voimaannuttavalle johtamistavalle on ominaista hallitun vapauden jakaminen työyhteisössä: johtajan ja lähiesimiehen tulee tietoisesti kiinnittää erityistä huomiota työyhteisön työoloihin ja ammatillisen osaamisen kehittämiseen sekä huomioida yksilön omien kykyjen ohjautuminen haastavien tehtävien kautta organisaation tarpeiden mukaisesti (Eronen 2011). Johtajia ja esihenkilöitä tarvitaan työkyvyn johtamisessa erityisesti, koska toimintaympäristön ja organisaatioiden muutospaineet kohdistuvat työntekijöihin ja heidän jaksamiseensa. Tällaisia muutoshaasteita voivat olla eläkeiän nostamisen haasteet tai organisaatioiden supistuvat taloudelliset resurssit.
Työkykyjohtamisen tavallisimmat tukitoimet
Työkykyä johdetaan kehittämällä ihmisten työhyvinvointia ja mahdollistetaan näin kestävien työurien rakentaminen tukitoimien avulla. Työkykyjohtamisessa kohdataan ihmiset yksilöllisesti haasteineen ja tarpeineen. Osatyökykyisten työntekijöiden tuki ja työkuormituksen hallinta kuuluvat hyvänä esimerkkinä työkyvyn johtamiseen. Ihmiset huomioivassa johtamisessa rohkaistaan osatyökykyisiä työntekijöitä jatkamaan työssään muokkaamalla työtä tai sijoittamalla työntekijä toisiin tehtäviin yli osasto- tai toimialarajojen. (Furu ym. 2023.) Aina omasta yksiköstä ei löydy parhainta mahdollista korvaavaa työtä osatyökykyiselle, ja siksi johtamisessa vaaditaan yhteistä suunnittelua esihenkilöiden kesken yli yksikkörajojen.
Työkykyjohtamisen tukitoimia tarvitaan kestävien työurien rakentamisessa. Kun työntekijän työkyky heikkenee, esihenkilön tulee ottaa asia puheeksi ja selvittää mahdollisuudet keventää työtä tai muuttaa työnkuvaa. Työkykyjohtamisen tukitoimia on erilaisia, kuten ammatillinen kuntoutus, yhteistyö työterveyshuollon kanssa tai työn kuormituksen hallinta (Furu ym. 2023). Tukitoimien suunnittelussa yksilöllisyyden huomioiminen on merkityksellistä. Tukitoimissa kannattaa myös kuunnella työntekijää tarkalla korvalla, sillä usein työntekijät ovat itse oman työnsä parhaita asiantuntijoita (Ryan & Deci 2017). Itseohjautuvuus ja mahdollisuus vaikuttaa työhön ovat työntekijöille tärkeitä asioita työelämän laadun rakentumisessa (Martela & Ryan 2016; Ryan & Deci 2017).
Ammatillinen kuntoutus tukee työikäisiä, joiden työkykyä heikentää sairaus tai vamma, auttaen heitä palaamaan työelämään, jatkamaan työssä tai työllistymään uusiin tehtäviin. Kuntoutus on maksutonta, ja se räätälöidään yksilöllisesti. Siihen voi kuulua esimerkiksi työkokeilua, työhön valmennusta tai uutta koulutusta. (Furu ym. 2023.) Työkokeilu tai työhönvalmennus ovat tehokkaita keinoja selvittää uusia ammatillisia vaihtoehtoja, joiden avulla voidaan auttaa työntekijää palaamaan työhön esimerkiksi pitkiltäkin sairauspoissaolojaksoilta.
Työterveyshuolto on tärkeä kumppani työkyvyn kartoittamisessa, kuntoutussuunnitelmien laatimisessa ja työntekijän tukemisessa. Tukitoimiin, joita tehdään yhdessä työterveyshuollon kanssa, kuuluvat esimerkiksi työntekijöiden työkykyneuvottelut ja työkyvyn arviot käytössä sekä varhaisen tuen keskustelut, joissa esihenkilöt ja työntekijät kehittävät työkykyä yhteistyössä. Varhaisella tuella vahvistetaan sitä, että työntekijät suoriutuvat työstään, edistetään työhön paluuta sairauspoissaolon jälkeen ja tuetaan esihenkilöitä tarttumaan työntekijöiden huoliin. Yhteistyössä työterveyshuollon kanssa tehtäviin tukitoimiin kuuluvat myös työsuojelun riskien arviointi sekä sairauspoissaolokäytäntöjen sopiminen ja kehittäminen. (Esim. Komulainen 2011.)
Kuormitusta voi hallita työtahtia muuttamallatai työvuoroja vaihtamalla. Myös toisen työkaverin tuki on tärkeä osa sosiaalista tukea, jolla työkuormitusta voidaan hallita. Jos työpaikka on iso, voidaan hyödyntää korvaavaa työtä. Työn luonteesta riippuen kuormitusta voidaan hallita erilaisilla apuvälineillä. Muokattujenkin työnkuvien työkuormitusta kannattaa seurata, sillä työn tekemisen tavat muuttuvat esimerkiksi etäpalveluissa ja etähoidossa sosiaali- ja terveysalalla. Vaikka fyysinen kuormitus vähenisi, saattavat uudet tehtäväkuvaukset esimerkiksi etähoidossa aiheuttaa istuma- ja näyttöpäätetyölle tyypillisiä yläraajojen ja hartiaseudun rasitustiloja (Heinonen ym. 2022; Eloranta ym. 2023). Ammatillinen kuntoutus, yhteistyö työterveyshuollon kanssa ja työkuormituksen hallinta toimivat työkykyjohtamisen tukitoimina organisaatioissa. Esihenkilöt ovat työnantajan edustajina avainhenkilöinä niiden johtamisessa ja hyödyntämisessä. Tärkeää on työntekijöiden kuulluksi tuleminen tukitoimien suunnittelussa ja toimeenpanossa. Esihenkilöitä ja työntekijöitä tarvitaan tukitoimien seurantaan ja arviointiin.
Työkykyjohtamisen keskeiset kysymykset yli 55-vuotiaiden työssä
Yli 55-vuotiaiden työkyvyn johtaminen on merkityksellistä (Ervasti 2018). Ikääntyneiden työntekijöiden työkyvyn johtaminen vaatii lisää kehittämistä ja tutkimusta. Tutkimuksen ja kehittämisen avulla mahdollistetaan uusien työelämäkäytäntöjen syntyminen henkilöstövoimavarojen johtamisessa, jotta yli 55-vuotiaat työntekijät voivat työelämässä jatkaa työtään iän tuomista haasteista huolimatta (Attree ym. 2011). Monet ikääntyneet työntekijät työskentelevät pidempään kuin aiemmin. Työkyvyn haasteita saattaa olla, mutta niiden kanssa pystyy elämään ja työskentelemään, kunhan työelämän laatu on hyvä ja työntekijää huomioiva.
Monia 55-vuotiaita työntekijöitä mietityttävät omaan työkykyyn liittyvät asiat. Usein työkyky saatetaan kokea asiaksi, joka on myös omalla vastuulla. Silloin keskeiseksi nousevat seuraavat kysymykset, joihin etsitään omakohtaisia vastauksia:
- Miten voin palautua työstä paremmin?
- Mitkä ovat keskeiset työkykyhaasteet ja miten niitä voisi ratkaista? Saanko työstä iloa, onko se merkityksellistä, voinko muokata sitä vai kuluttaako se voimavarojani?
- Miten ylläpidän työn ja yksityiselämän tasapainoa? Miten työnantaja voi asiassa tukea?
- Kenen tai keiden kanssa voin työpaikalla keskustella ikääntymisestä?
Yli 55-vuotiaiden työntekijöiden työkykyjohtamisen tulisi olla strategista ja operatiivista. Työhyvinvoinnin johtamisesta ja kehittämisestä tulisi puhua organisaatioissa, ja sitä tulisi systemaattisesti mitata ja arvioida. Ikääntyneiden työntekijöiden työssä tulisi olla enemmän liikkumatilaa, esimerkiksi mahdollisuuksia valita työn tekemisen tapoja, kuten lähi- ja etätyön suhdetta. Työkykyjohtamisen tulisi perustua lähtötilanteen arvioinnille, ja sille tulisi rakentaa selkeät läpinäkyvät tavoitteet. Ikääntyneiden työntekijöiden työhyvinvoinnin kehittämisessä puhutaan samoista asioista kuin muidenkin työntekijöiden: Onko resurssointi ja osaaminen työhyvinvoinnin johtamiseen ja suunnitteluun organisaatioissa riittävällä tasolla? Saavatko työntekijät itse vaikuttaa riittävästi työhyvinvointia edistävien toimenpiteiden sisältöihin? Parhaimmillaan yli 55-vuotiaiden työntekijöiden työhyvinvoinnin kehittäminen on osa organisaation ennakoivaa strategista henkilöstösuunnittelua, jonka suunnitteluun työntekijät voivat itse osallistua.
Työkykyjohtamisen kansallinen välttämättömyys
Työuria voidaan pidentää panostamalla tavallisimpiin työkykyä parantaviin toimenpiteisiin: ammatilliseen kuntoutukseen, yhteistyöhön työterveyshuollon kanssa ja työkuormituksen hallintaan. Työterveyshuollon ja esihenkilön yhteistyö on keskeistä työntekijän työkyvyn ja osaamisen tukemisessa sekä työelämän tarpeiden ja työntekijän valmiuksien yhteensovittamisessa. Työurien pidentäminen on Suomelle välttämätöntä, ja myös poliittinen johto on siihen vahvasti sitoutunut (Vahva ja välittävä Suomi 2023).
Artikkeli on kirjoitettu osana Työura 55+-hanketta (ESR, 1.5.2025–30.4.2028). Hanketta toteuttavat Metropolia Ammattikorkeakoulu, Tampereen ammattikorkeakoulu ja Centria-ammattikorkeakoulu. Hankkeessa painotetaan työurajohtamista, joka on keskeinen ratkaisu työelämän kohtaantohaasteisiin. Sen avulla voidaan pidentää työuria, vahvistaa työmotivaatiota ja edistää hyvinvointia eri elämäntilanteissa. Työurajohtamisen avulla myös yritysten tietoisuus ja valmiudet tukea ikääntyvien työntekijöiden osaamista. Tavoitteena on kehittää käytännön ratkaisuja, jotka tukevat yli 55-vuotiaiden osaamisen päivittämistä ja työhyvinvointia sekä parantavat työn ja tekijän kohtaantoa muuttuvassa työympäristössä.
Lähteet
Aura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen, J. 2014. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 (pdf). Tutkimusraportti. Helsinki: Pohjola Vakuutus Oy ja Suomen Terveystalo. Haettu 19.9.2025.
Aura, O. & Ahonen, G. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Talentum Pro.
Attree, M., Flinkman, M., Howley, B., Lakanmaa, R. L., Lima-Basto, M. & Uhrenfeldt, L. 2011. A review of nursing workforce policies in five European countries: Denmark, Finland, Ireland, Portugal and United Kingdom/England. Journal of Nursing Management 19(6), 786–802.
Eloranta, S., Hoffrén-Mikkola, M., Komulainen, M., Mikkola, T., Teeri, S. & Roivas, M. 2023. Onnistunut etäkotihoito. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu.
Eronen, H. 2011. Voimaannuttava johtaminen työtyytyväisyyden ja työkyvyn edistäjänä poliisilaitoksissa. Väitöskirja. Johtamiskorkeakoulu. Tampereen yliopisto.
Ervasti, T.-M. 2018. Elämänkulkutietoisen ikäjohtamisen vaikutus terveysalan eri-ikäisten henkilöstön hyvinvointiin. Väitöskirja. Lääketieteellinen tiedekunta. Oulun yliopisto.
Furu, H., Vatanen, J. & Martimo, K.-P. 2023. Työkykyjohtamisen tila 2023 (pdf). Haettu 8.9.2025.
Heinonen, T., Lindfors, P. & Nygård, C. 2022. Etäkotihoidon sisältö ja kuormittavuus sekä mahdollisuuden työurien pidentäjinä. Gerontologia 36(2), 128–142.
Ilmarinen, J., Huuhtanen, P. & Lähteenmäki, S. 2003. Kyvyistä kiinni: Ikäjohtaminen yritysstrategiana. Helsinki: Talentum.
Komulainen, M. 2011. Aktiivinen tuki yhteistoiminnan työkaluna (pdf). Työturvallisuuskeskus. Haettu 8.9.2025.
Leino, T., Turunen, J. K. A., Pehkonen, I. & Juvonen-Posti, P. 2022. Important collaborative conditions for successful economic outcomes of work disability management: A mixed methods multiple case study. WORK: A Journal of Prevention, Assessment & Rehabilitation 74(2), 685–697.
Martela, F. & Ryan, R. M. 2016. The Benefits of Benevolence: Basic Psychological Needs, Benefience, and the Enhancement of Well-Being. Journal of Personality 84(6), 750–764. Haettu 5.6.2025.
Ryan, R. M. K & Deci, E. L. 2017. Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. New York: The Guilford Press.
Vahva ja välittävä Suomi. 2023. Pääministeri Petteri Orpon hallituksen ohjelma 20.6.2023. Haettu 25.8.2025.
Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen: Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Helsinki: Edita Publishing Oy.
Kirjoittaja
-
Marjatta Komulainen
LehtoriMarjatta Komulainen (VTM, MBA) toimii lehtorina Metropolia Ammattikorkeakoulun hyvinvointijohtamisen tutkinto-ohjelmassa (ylempi AMK). Lisäksi hän on väitöstutkija, jonka tutkimusaiheet ovat palvelujen johtamisen ja yrittäjyyden parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta.
Tutustu tekijään
